Тест исполнитель или руководитель: A potentially dangerous Request.Path value was detected from the client (?).

Содержание

руководитель или исполнитель?». Как сделать карьеру, или Психология общения на работе

Тест

«Кто вы: руководитель или исполнитель?»

В результате тестирования по приведенным ниже вопросам вы сможете определить, есть ли в вашем характере качества руководителя и к какому именно типу – начальника или подчиненного – вы относитесь. Ответами на вопросы служат слова «да» или «нет». Не стоит долго думать над тем или иным из них, так как неверных ответов в тесте нет.

1. У вас чаще веселое и беззаботное настроение.

2. Вы чувствительны к оскорблениям.

3. Вы иногда плачете во время просмотра фильмов.

4. Вы часто сомневаетесь в правильности сделанного и стремитесь еще раз убедиться в том, что все в порядке.

5. В детстве вы были таким же смелым, как и ваши сверстники.

6. У вас часто бывают резкие смены настроения.

7. Вы являетесь центром внимания в обществе.

8. Иногда вы беспричинно ворчите.

9. Вы серьезный человек.

10. Вы способны восхищаться.

11. Вы предприимчивы.

12. Вы не помните обид.

13. Вы мягкосердечны.

14. Во время отправки письма вы проверяете, упало ли оно на дно ящика.

15. Вы стремитесь работать лучше остальных.

16. В детстве вы боялись грозы.

17. Вы во всем стремитесь к порядку.

18. Ваше настроение зависит от внешних обстоятельств.

19. Вас любят.

20. У вас часто бывает предчувствие надвигающихся неприятностей.

21. У вас часто бывает подавленное настроение.

22. У вас бывают истерики.

23. Вам трудно усидеть на одном месте.

24. Вы всегда отстаиваете свои интересы.

25. Вы могли бы зарезать курицу.

26. Вас раздражает вид неприбранного жилья.

27. В детстве вы боялись оставаться один.

28. У вас часто меняется настроение.

29. Вы стремитесь повышать квалификацию.

30. Вас легко рассердить.

31. Вы можете отрешиться от забот и веселиться до упаду.

32. Вы бываете абсолютно счастливы.

33. Вы могли бы выступать с юмористическими сценками.

34. Вы не скрываете своего мнения о людях и прямо высказываете его им в глаза.

35. Вы не можете переносить вида крови.

36. Вы стремитесь к работе, требующей высокой ответственности.

37. Вы защищаете тех, с кем поступили несправедливо.

38. Вы боитесь спускаться в темные мрачные помещения.

39. Вы предпочитаете быструю работу, не требующую высокого качества исполнения.

40. Вы общительны.

41. В школе вы часто декламировали стихи.

42. В детстве вы убегали из дома.

43. Жизнь кажется вам трудной.

44. Иногда после конфликта с сотрудниками вы не хотите идти на работу.

45. При неудаче вы не теряете чувства юмора.

46. Вы можете первым сделать шаг к примирению.

47. Вы очень любите животных.

48. Вы возвращаетесь в квартиру или на рабочее место, чтобы убедиться, что оставили его в порядке.

49. Время от времени вы предчувствуете, что с вами и вашими близкими может случиться что-то неприятное.

50. Вы считаете свое настроение изменчивым.

51. Вам трудно выступать на сцене, находиться перед большим числом людей.

52. Вы можете ударить человека, который вас оскорбил.

53. Вы постоянно нуждаетесь в общении с людьми.

54. Вы можете впасть в отчаяние, разочаровавшись в чем-то.

55. Вам нравится работа, требующая организаторских способностей.

56. Вы настойчиво добиваетесь целей, несмотря на наличие серьезных преград.

57. Вы можете заплакать, выслушав историю о чужой трагедии.

58. Вы часто не можете заснуть, думая о своих проблемах.

59. В школе вы часто подсказывали отвечающим и давали списывать.

60. Для того чтобы одному пойти на кладбище, вам потребуется вся ваша воля.

61. Вы тщательно следите за тем, чтобы все вещи в вашем доме находились на своих местах.

62. Иногда вы уже утром просыпаетесь с плохим настроением.

63. Вы легко адаптируетесь к новым ситуациям.

64. У вас часто бывают головные боли.

65. Вы часто смеетесь.

66. Вы можете быть приветливым даже с тем, кого не уважаете.

67. Вы подвижный человек.

68. Вы всегда переживаете из-за несправедливости.

69. Вы любите бывать на природе.

70. Уходя из дома, вы всегда проверяете, выключен ли газ, закрыты ли форточки и т.д.

71. Вы очень боязливы.

72. Ваше настроение после принятия алкоголя резко меняется.

73. В юности вы были активным участником кружков самодеятельности.

74. Вы не ждете радости от жизни.

75. Часто вас тянет посетить другие страны.

76. Время от времени ваше настроение очень резко меняется (вплоть до противоположного).

77. Вы легко можете развеселить целую компанию друзей.

78. Вы долго переживаете обиду.

79. Вы принимаете близко к сердцу проблемы друзей.

80. В школе вы не выносили помарок в тетрадях.

81. Вы не склонны доверять людям.

82. Вы часто видите страшные сны.

83. Время от времени вы чувствуете, что должно случиться нечто неприятное.

84. В веселой компании вы обычно веселы.

85. Вы способны отвлечься на некоторое время от повседневных дел и забот.

86. Выпив, вы становитесь менее сдержанным и чувствуете себя более раскованно.

87. Вы не любите много говорить.

88. Играя на сцене, вы смогли бы настолько войти в роль, что позабыли бы, что это игра.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

HR-тест. Кто вы: исполнитель или творец?

Вариантов два: преданный исполнитель любых приказов начальника или свободная творческая личность, способная иметь свое мнение и смелость отстаивать свою точку зрения? Конечно, любому начальнику нравится, когда его приказы выполняются беспрекословно. Машинистка должна печатать, шофер — везти, куда скажут, а бухгалтер должен молча составлять баланс.

Но — с другой стороны. Если вы не очень грамотный начальник, и машинистка повторила все ваши орфографические и синтаксические ошибки, перепечатывая ваше письмо, скорее всего, вам это не понравится. Многие начальники хотят видеть в своих подчиненных не работников, а помощников. Например, если вы, составляя баланс для вашего предприятия, найдете, где ваше предприятие потеряло прибыль, и как эту прибыль вернуть, то директор вашего предприятия это оценит. Постарайтесь не просто удовлетворить запросы вашего начальника, но и показать ему, на что вы еще способны, насколько вы ему полезны. Соответственно будет и отдача.

Так вот, давайте проверим, кто вы — простой исполнитель или свободная творческая личность? Предлагаем вашему вниманию небольшой тест. Он представляет собой список часто встречающихся в жизни ситуаций, сопровожденный описанием двух типов реакций. Одна из них — реакция исполнителя, другая — свободной личности. Вы должны выбрать ответ, который типичен для вашего обычного поведения. За каждый выбранный ответ свободного человека засчитывайте на свой счет одно очко.

Этот тест не претендует на то, чтобы дать вам точную и окончательную характеристику. Он необходим как помощь в осознании своего статуса и как индикатор прогресса.

1.Принимая вас на работу, вам задают несколько неловких вопросов.

Реакция исполнителя: вы чувствуете смущение, оправдываетесь и просите прощения за нервозность.

Реакция свободного человека: вы уверенно отвечаете на них и даете понять, что заметили попытку смутить вас. «Вы задали этот вопрос не потому, что интересовались ответом. Вы хотели проверить мою реакцию».

2. Вы чувствуете, что заслужили повышения или прибавки.

Реакция исполнителя: вы ждете, пока босс не сделает что-то для вас.

Реакция свободного человека: вы просите то, что заслужили, приводя свои доводы, сохраняя спокойствие, но не забывая о настойчивости.

3. Вас просят подготовить офис к вечеринке, хотя вам это не нравится.

Реакция исполнителя: вы соглашаетесь и чувствуете раздражение из-за того, что вам всегда приходится делать грязную работу.

Реакция свободного человека: вы отвечаете, что не интересуетесь организаторской работой, и отказываетесь.

4. Коллега просит вас закончить работу, которая не входит в ваши обязанности и которую вы не хотите делать.

Реакция исполнителя: вы соглашаетесь как-нибудь сделать ее и чувствуете себя оскорбленным и эксплуатируемым.

Реакция свободного человека: вы отказываетесь, ничего не объясняя.

5. Кто-то критикует вашу работу.

Реакция исполнителя: вы раздражаетесь, нервничаете и пытаетесь его переубедить.

Реакция свободного человека: вы игнорируете критику и не считаете себя обязанным защищаться.

6. Босс просит вас задержаться на работе, а у вас на вечер назначена важная встреча.

Реакция исполнителя: вы откладываете свою встречу и остаетесь на работе, чтобы доставить удовольствие боссу.

Реакция свободного человека: вы говорите боссу, что были бы рады оказать услугу, если бы вас предупредили заранее, однако сегодня у вас важные дела.

7. Вы собираетесь заговорить, но кто-то вмешивается и говорит за вас.

Реакция исполнителя: вы позволяете ему это.

Реакция свободного человека: вы делаете замечание и говорите, что отлично можете высказаться сами.

8. Кто-то читает вам нотацию, которую вы не хотите слушать.

Реакция исполнителя: вы сидите и слушаете, в надежде, что собеседник скоро замолчит.

Реакция свободного человека: вы просто говорите собеседнику, что не хотите ничего слушать и, если он не замолкает, уходите или просто отключаетесь.

9. У вас много дел и ваш рабочий календарь трещит по швам.

Реакция исполнителя: вы чувствуете напряжение, раздраженность и пытаетесь сделать все, уделив каждому делу минимум времени и не уделяя ничему достаточного внимания.

Реакция свободного человека: вы пытаетесь успокоиться, переложив часть ответственности на других и давая себе время для отдыха.

10. Вы оказались рядом с нытиком.

Реакция исполнителя: вы выслушиваете его и раздражаетесь.

Реакция свободного человека: вы говорите нытику, что не желаете его выслушивать и, если он продолжает приставать, освобождаете себя от его общества, не ощущая вины.

11. Кто-то пытается дать вам непрошенный совет.

Реакция исполнителя: вы принимаете совет и чувствуете себя неловко, потому что не собираетесь им воспользоваться.

Реакция свободного человека: вы сообщаете советчику, что сами в состоянии управлять своей жизнью, но все равно оценили его участие.

12. При приеме на работу вы заполняете анкету и встречаете несколько дискриминирующих и провоцирующих вопросов.

Реакция исполнителя: вы честно отвечаете на все вопросы и, скорее всего, не получаете работу.

Реакция свободного человека: вы игнорируете такие вопросы или отвечаете так, как вам нравится.

13. Кто-то говорит, что ему не нравится ваша прическа, одежда и т.д.

Реакция исполнителя: вы смущаетесь и меняете собственное отношение, основываясь на мнении другого человека. В конце концов, вы меняете свою прическу, одежду и т.д.

Реакция свободного человека: вы пропускаете комментарии мимо ушей, так как знаете, что всем не может нравиться ваш вкус. Мнение других не влияет на ваше самочувствие и поведение.

14. Кто-то говорит, что не понимает вас.

Реакция исполнителя: вы пытаетесь объясниться снова или чувствуете неудовлетворенность беседой.

Реакция свободного человека: вы не пытаетесь объясниться, твердо зная, что этот человек никогда не сможет понять вас полностью.

15. Вы почувствовали, что приближается простуда, ангина или грипп.

Реакция исполнителя: вы считаете, что должны прекратить все дела и готовиться к страданиям. Вы говорите всем, что предвидели это и постоянно жалуетесь на грозящую болезнь.

Реакция свободного человека: вы прекращаете думать и говорить о слабости. Вы забываете о болезни и посвящаете себя настоящему. Вы отгоняете все «больные» мысли и продолжаете жить.

Подсчитайте ваши очки, узнайте степень вашей раскрепощенности:

  • 15 очков — вы великолепно чувствуете себя в любой ситуации
  • 13-14 очков — вы абсолютный хозяин своей жизни и редко поддаетесь закрепощению
  • 11-12 очков — чаще всего вы можете постоять за себя, однако иногда находится человек, способный дернуть за какую-нибудь из ваших «ниточек»
  • 7-10 очков — половина вашей жизни под контролем окружающих. Вас нельзя назвать хозяином самого себя
  • 3-6 очков — вы — угнетенный человек (за небольшими исключениями)
  • 0-2 очка — нити вашей жизни совсем не контролируются вами. Вы — абсолютная жертва обстоятельств и чужой воли

Источник: ИнформБюро KaDOZOR

Тест На Руководителя [Настоящие Примеры с Ответами]

На руководящие должности устраиваются обычные люди, которым также приходится проходить собеседования, диагностику у психологов, проверки службы безопасности. Каждый тест на руководителя продумывается с особым пристрастием, ведь от этого сотрудника зависят результаты компании. Чем выше желаемая должность, тем сложнее тест знаний руководителя и ассессмент.

Особенности работы руководителем

В то время как рядовой сотрудник фирмы отвечает за собственные действия и решения, управленцу приходится брать на себя ответственность за каждого подчиненного.

Тест для будущего руководителя организации призван выявить психологических качеств личности, главными среди которых:

  • Умение принимать ответственные управленческие решения, а не только действовать в соответствии с инструкциями.
  • Лидерские способности.
  • Умение работать в команде и распределять роли в соответствии с качествами подчиненных.
  • Коммуникативные навыки (в том числе знание принципов делового общения, навыков продаж и управления проектами).
  • Стрессоустойчивость и способность адекватно реагировать на проблемы.

Список необходимых умений, навыков и требований к образованию, кажется, бесконечен. Требования связаны с  обязанностями будущего шефа: постановкой задач, организацией промышленного и рабочего процесса и мотивацией работников.

Какие бывают тесты для оценки руководителей

Кадровые службы, хоть и не в нынешнем их виде, появились несколько сотен лет назад. Но лишь в последние десятилетия взяли на себя обязанности по психологическому отбору потенциальных «боссов».

Как правило, тестирование касается трех базовых особенностей, необходимых каждому директору:

  1. Компетенции, потенциал и способности к обучению в указанной сфере.
  2. Рабочая этика.
  3. Эмоциональный интеллект.

Тесты, используемые на приеме на работу руководителя, подготавливаются с учетом особенностей бизнеса, хотя и имеют в основе единый механизм проверки.

Тесты на стиль руководителя и эмоциональный интеллект

Этим термином психологи называют знания и умений человека, помогающие ему распознавать намерения, мотивацию, эмоции собеседников. В случае менеджеров старшего звена речь идет о сотрудниках, партнерах, клиентах. На собеседовании для определения таких способностей используются отдельные тесты для проверки руководителя.

Они представляют собой ситуационные опросники, но сценарии в них расписаны подробно, а вариантов ответов иногда нет. Потенциальному кандидату приходится самостоятельно продумывать, как он отреагирует на ту или иную ситуацию и к каким последствиям для предприятия это решение приведет в ближайшем или отдаленном будущем.

Пример ситуационного теста:

Некоторые HR заменяют тест эмоционального интеллекта на должность руководителя разыгрыванием стрессовой ситуации в живую (деловые игры).

Приходя на собеседование, важно помнить, что неадекватное поведение интервьюера (грубость, отсутствие интереса и так далее) говорит только о том, что он хочет оценить способности реагирования на сложные эмоции.

Важно оставаться спокойным и собранным, чтобы не попасть в «установленную ловушку».

Тесты потенциала руководителей

Первыми тестами, с которыми сталкиваются будущие руководители – онлайн тесты способностей и потенциала (PiF). Их разрабатывают иностранные и российские консалтинговые компании, например, SHL, Talent Q, ЭКОПСИ консалтинг.

С их помощью оценивают компетенцию и интеллектуальный уровень потенциального начальника.

Как правило, оценочные испытания для руководителей состоят из трех тестов:

1

Числовой

Представлен в виде графика, таблицы или диаграммы и нескольких вариантов ответов. Соискателю придется найти нужные цифры и выполнить базовые арифметические действия – сравнить числа, вычислить проценты, доли, пропорции. Все усложняется тем, что время на каждый вопрос теста для руководителя ограничено 30-60 секундами.

Пример Числового теста:

2

Вербальный

Представлен в виде текста и нескольких утверждений к нему. Задача соискателя – прочитать текст и выбрать утверждение, которое соответствует (или не соответствует)  мысли приведенного отрывка. Текст, как правило, перегружен цифрами и специфическими для отрасли, в которую устраивается кандидат терминами. Время на ответ – не больше минуты, в зависимости от разработчика и работодателя.

Пример Вербального теста:

3

Логический

Представлен в виде последовательности меняющихся абстрактных фигур или элементов. Задача – продолжить представленный ряд, выбрав нужную фигуру из вариантов ответов. Как правило, время ограничено на весь блок, а не на один вопрос. В среднем,  25 минут на 20 вопросов, в зависимости от разработчика.

Пример Логического теста:

На собеседовании нередко используется сразу 2 типа таких методик: направленный на диагностику общих способностей и уровня IQ, а также узкоспециализированные и дополнительные методы оценки (определяющие наличие знаний и навыков, необходимых для работы конкретно в этой компании).

Методики выявления качеств руководителя

Тест для проверки руководителя на профессиональную этику позволяет определить наличие моральных, волевых принципов и соответствие правилам и культуре, принятой в компании.

Если управленец игнорирует установленные правила, так же поступят и его подчиненные. И тогда репутация компании и доверие клиентов быстро исчезнут.

Внешне методики определения соответствия рабочей этики представляют собой классические психологические опросники, анкеты и тесты для руководителей с ответами. В международных компаниях служба HR разрабатывает такие опросники самостоятельно, чтобы найти человека с нужными личностными качествами и уровнем ответственности.

Пример Психологического теста:

В зависимости от разработчика тестирования, оценивается от 5 до 32 качеств личности, нужных работодателю. Как правило, личностные опросники основаны на модели личности big5.

В этот же блок методик входят упражнения по анализу кейсов и ролевые деловые игры. Их цель определить подход к решению типичных руководительских проблем, а также стиль работы исполнителей.

Пример кейса для руководителя:

Упражнения по анализу кейсов представляют собой папку (в электронном или распечатанном виде), в которой находятся:

  • инструкция к заданию;
  • информация о вымышленной компании;
  • распечатка электронных писем;
  • стенограмма звонков;
  • бухгалтерские балансы;
  • экономические отчеты;
  • организационная структура отдела или компании;
  • вырезки из газет, журналов.
  • другие документы.

Задача будущего руководителя – проанализировать кейс и предложить решение поставленных задач.

Как правило, эта процедура проходит на собеседовании, в рамках ассессмента руководителей – комплексной процедуры очной оценки.

Чем сложны тесты на должность руководителя

Механизм определения нужных для менеджера старшего звена качеств един, а разнообразие методик по сравнению с классической психодиагностикой ограничено. Но такое суждение ближе профессиональным эйчарам, чем потенциальным кандидатам на должность.

Неподготовленному человеку нередко кажется, что количество используемых технических методик и исследований огромно. Их выполнение занимает много времени, а усталость и волнение играют не на руку соискателю.

Представим все психологические испытания в виде таблицы, чтобы обозначить, с чем сталкиваются будущие руководители.

Основные сложности тестов для руководителя
Тип Формат С какими сложностями сталкиваются кандидаты
Тесты оценки компетенций выбрать один из представленных вариантов;
 
найти наиболее вероятное и наименее вероятное решения и т.д.
Результаты сравнивают с другими претендентами аналогичной контрольной группы. Поэтому тут важно показать максимальный результат. Кроме того, человек без подготовки никогда не покажет результат выше, чем у человека, который готовился к оценочным испытаниям.
Тесты определения соответствия рабочей этике Оценить представленные утверждения по шкале от 1 до 5 или 1 до 3

Проанализировать кейс, представить доклад

Для упражнений по анализу кейсов придется готовить презентацию и доклад экзаменационной комиссии.
Тесты развития эмоционального интеллекта Оценить приведенные решения по эффективности воздействия на ситуацию Испытуемому предлагается самостоятельно продумать реакцию и описать ее коротко, но четко.

Как правило, сценарии подобраны для оценки навыка управлять подчиненными и решать конфликтные ситуации.

Классические интеллектуальные тесты Выбрать один правильный ответ Сложности возникают только при недостатке навыков.

Советы по прохождению и тренировке

Подготовиться к тестам на должность руководителя несложно. Дело в том, что большинство оценочных методик построены по классическим моделям. И чем больше аналогичных заданий решит кандидат, тем выше будет его результат на ассессменте. Тренировка может проводиться на любом устройстве в любое удобное время онлайн.

Для каждого этапа оценочных испытаний разработаны тренировочные тесты. При этом нет смысла искать, где скачать бесплатные тесты для руководителей – в открытом доступе, как правило, размещены неактуальные кейсы и задачи, нет сравнения результатов с другими пользователями, пояснений и комментариев к решению заданий.

Тесты-аттестация руководителей, как и любые экзамены, требуют многочасовой подготовки. Принцип прост: чем больше разнообразных методик тренировки пройдет кандидат самостоятельно, тем проще будет ему справиться с теми, которые предложат на собеседовании.

Рекомендуется также узнать, какие тесты используются в учреждении, где будет проходить собеседование. Помогут отзывы работающих сотрудников, предварительное общение с рекрутером, чтение форумов и социальных сетей работодателя.

Заключение

В России большинство оценочных тестов руководителя проходят в соответствии с регламентом, что исключает необъективную оценку. Например, результаты и отчеты тестирования способностей формируются без участия живого человека. Поэтому обмануть HR не получится.

Если каких-то способностей или знаний не хватает, их сложно развить за короткий промежуток времени, однако это не значит, что к оценочным мероприятиям нельзя подготовиться. Все испытания при приеме на работу построены по конкретным методикам, которые воспроизводятся тренировочными тестами и асессментом. Поэтому, можно сказать, что чем интенсивнее кандидат тренируется, тем выше его шансы устроиться на работу и впечатлить рекрутеров.

Оцените статью

средняя оценка 5,00 (4 голосов)

Загрузка…

Какой я начальник тест. Психологические тесты для руководителей

Ключевое отличие управленческой ответственности от исполнительской в том, что исполнитель отвечает за результаты только своей деятельности, а руководитель отвечает за результаты работы всего подразделения

Чем выше уровень управления — тем выше уровень исполнительской ответственности. Начальник отдела должен брать управленческую ответственность за действия (или бездействия) всех сотрудников отдела. Руководитель департамента — за действия (или бездействия) всех сотрудников департамента. Генеральный директор — за работу всей организации.

Управленческая ответственность: задачи руководителя
-сформировать и закрепить договоренности;
-предусмотреть возможные риски и продумать способы их минимизации;
-проконтролировать и проанализировать полученные результаты;
-предоставить варианты корректировки ситуации в случае неуспеха.
Именно за эту разницу в обязанностях руководителям платят на порядок больше исполнителей. Управленческая ответственность — это высокий уровень квалификации и профессионализма.

Какой Вы руководитель?

Тест на управленческую ответственность

Этот проект для Руководителей, желающих увидеть управленческие возможности всех своих директоров в абсолютно прозрачной бизнес-среде; Руководителей, ищущих невостребованные таланты; Руководителей компании, которые хотят понять, кто реально генерирует эффективные решения, а кто просто присоединятся или сабботирует

Ключ

От 30 до 24 баллов включительно: Рады за Вас! Вы очень

ответственный руководитель.

При постановке задачи вы четко фиксируете договоренности с сотрудником, а контролируя исполнение, прямо указываете на его личные недоработки. При этом готовы признавать свои ошибки и берете на себя ответственность за собственные действия и решения. Даже если какой-то вопрос требует согласования с вышестоящим руководством, и на документе стоит его подпись, вы не отказываетесь от ответственности за предложенные вами идеи. Вы понимаете, что объективных причин невыполнения задач не бывает, бывают только непродуманные риски и плохо спланированные действия по их минимизации. Вы владеете конструктивными способами нематериальной мотивации сотрудников и техниками развития у них ответственного отношения к деятельности. Вы с уважением относитесь к подчиненным, которые открыто заявляют о своем несогласии с вашими решениями, и готовы обсуждать с ними наиболее эффективные пути развития ситуации в рамках достижения общих целей.

От 23 до 11 баллов включительно: Будем рады встрече! Вам есть еще чему учиться.

Для вас важно, чтобы в условиях неопределенности «наверху» четко и понятно были определены перспективные цели. В противном случае ответственность за сложные и рискованные решения вы переложите на вышестоящее руководство. По отношению к подчиненным у вас достаточно демократичный стиль лидерства: вы готовы подробно обсуждать с сотрудником способы достижения цели и возможные трудности, а также оказывать помощь и поддержку в трудных для него ситуациях. Однако в том случае если работник предложил путь, с которым вы не согласны, то, скорее всего, переложите ответственность за отсутствие результата на подчиненного. В проблемных ситуациях вы много времени уделяете обсуждению, помогаете сотруднику справиться с заданием, но, возможно, подчиненный ждет от вас не объяснений, а конкретных и решительных действий. Вашим сотрудникам зачастую удается уйти от ответственности за невыполненные задачи, особенно в тех случаях, когда они обладают хорошо развитыми коммуникативными компетенциями и могут убедить вас в том, что у них не было необходимых ресурсов, чтобы справиться с заданием. При этом часть работы, которую должны делать подчиненные, вы выполняете самостоятельно, оставляя их, таким образом, незагруженными.

От 10 до 0 баллов: А Вы точно руководитель?

Вы даете возможность сотрудникам уйти от личной ответственности за результаты их работы, так как не демонстрируете на личном примере готовность признавать свои недоработки и ошибки. В сложных ситуациях вы предпочитаете оправдывать отсутствие результата действиями других людей или обстоятельствами, на которые вам трудно влиять. Вы не формируете с сотрудником четких договоренностей о том, что бы вы хотели видеть в качестве конечного результата. В связи с чем вам трудно призвать его к ответственности при невыполнении поставленных планов, так как он всегда может сказать, что не понял задание, или вы не дали четких указаний, что и когда нужно было сделать. Вы излишне полагаетесь на материальные методы стимулирования персонала, расходуя бюджетные средства там, где можно было бы избежать дополнительных издержек. Для того чтобы справляться с сопротивлением работников, вы зачастую используете авторитарные методы управления, таким образом, лишая их возможности проявлять инициативу и брать на себя ответственность за результаты.

вернуться к каталогу тестов ««

количество вопросов — 14
пройден — 3807 раз

Описание:

Существует много пособий, которые призваны помочь руководителю найти ответ на волнующие его вопросы, чтобы избежать наиболее типичных ошибок в работе. Но не все советы ирекомендации смогут реально помочь. Вначале нужно решить вопрос: способны ли вы быть ру-ководителем? «Да разве не каждый квалифицированный работник способен стать руководителем?» — спросите вы. К сожалению, нет. Руководитель — это не просто разно-видность обязанностей, а профессия. И как к любой про-фессии, к ней нужно иметь определенную предрасполо-женность, особые черты характера.
Забвение этой простой истины дорого обходится и орга-низациям, и рядовым сотрудникам, и самим руководите-лям-неудачникам. Но бывает и так, что в принципе специ-алист обладает всеми нужными качествами для занятия руководящей должности, но не знает, как взяться за дело. Он может избрать путь, который приведет его к провалу, либо, действуя методом проб и ошибок, встретится со мно-жеством неудач. Поэтому начинающему специалисту важ-но знать, сможет ли он быть руководителем.
Для определения этого был бы полезен специализиро-ванный консультативный центр, где специалисты, тщатель-но ознакомившись с данными претендента и с задачами, которые предстоит решать на новой должности, однознач-но сказали бы, стоит идти на эту должность или нет. Неплохо было бы попробовать свои силы, не отрезая пути назад и не рискуя репутацией, например, поработать дублером руководителя аналогичного подразделения. К сожалению, пока такая возможность представляется редко.

Наиболее доступным средством в этой ситуации ста-новится тест, составленный психологами.

Ключевое отличие управленческой ответственности от исполнительской в том, что исполнитель отвечает за результаты только своей деятельности, а руководитель отвечает за результаты работы всего подразделения

Чем выше уровень управления — тем выше уровень исполнительской ответственности. Начальник отдела должен брать управленческую ответственность за действия (или бездействия) всех сотрудников отдела. Руководитель департамента — за действия (или бездействия) всех сотрудников департамента. Генеральный директор — за работу всей организации.

Какой Вы руководитель?

Тест на управленческую ответственность


Ключ


От 30 до 24 баллов включительно: Рады за Вас! Вы очень

ответственный руководитель.

При постановке задачи вы четко фиксируете договоренности с сотрудником, а контролируя исполнение, прямо указываете на его личные недоработки. При этом готовы признавать свои ошибки и берете на себя ответственность за собственные действия и решения. Даже если какой-то вопрос требует согласования с вышестоящим руководством, и на документе стоит его подпись, вы не отказываетесь от ответственности за предложенные вами идеи. Вы понимаете, что объективных причин невыполнения задач не бывает, бывают только непродуманные риски и плохо спланированные действия по их минимизации. Вы владеете конструктивными способами нематериальной мотивации сотрудников и техниками развития у них ответственного отношения к деятельности. Вы с уважением относитесь к подчиненным, которые открыто заявляют о своем несогласии с вашими решениями, и готовы обсуждать с ними наиболее эффективные пути развития ситуации в рамках достижения общих целей.

От 23 до 11 баллов включительно: Будем рады встрече! Вам есть еще чему учиться.

Для вас важно, чтобы в условиях неопределенности «наверху» четко и понятно были определены перспективные цели. В противном случае ответственность за сложные и рискованные решения вы переложите на вышестоящее руководство. По отношению к подчиненным у вас достаточно демократичный стиль лидерства: вы готовы подробно обсуждать с сотрудником способы достижения цели и возможные трудности, а также оказывать помощь и поддержку в трудных для него ситуациях. Однако в том случае если работник предложил путь, с которым вы не согласны, то, скорее всего, переложите ответственность за отсутствие результата на подчиненного. В проблемных ситуациях вы много времени уделяете обсуждению, помогаете сотруднику справиться с заданием, но, возможно, подчиненный ждет от вас не объяснений, а конкретных и решительных действий. Вашим сотрудникам зачастую удается уйти от ответственности за невыполненные задачи, особенно в тех случаях, когда они обладают хорошо развитыми коммуникативными компетенциями и могут убедить вас в том, что у них не было необходимых ресурсов, чтобы справиться с заданием. При этом часть работы, которую должны делать подчиненные, вы выполняете самостоятельно, оставляя их, таким образом, незагруженными.

От 10 до 0 баллов: А Вы точно руководитель?

Вы даете возможность сотрудникам уйти от личной ответственности за результаты их работы, так как не демонстрируете на личном примере готовность признавать свои недоработки и ошибки. В сложных ситуациях вы предпочитаете оправдывать отсутствие результата действиями других людей или обстоятельствами, на которые вам трудно влиять. Вы не формируете с сотрудником четких договоренностей о том, что бы вы хотели видеть в качестве конечного результата. В связи с чем вам трудно призвать его к ответственности при невыполнении поставленных планов, так как он всегда может сказать, что не понял задание, или вы не дали четких указаний, что и когда нужно было сделать. Вы излишне полагаетесь на материальные методы стимулирования персонала, расходуя бюджетные средства там, где можно было бы избежать дополнительных издержек. Для того чтобы справляться с сопротивлением работников, вы зачастую используете авторитарные методы управления, таким образом, лишая их возможности проявлять инициативу и брать на себя ответственность за результаты.

Бытует мнение, что тестирование — процесс не слишком приятный, а для кого-то и откровенно унизительный, особенно если вы не новичок в своем деле, а видавший виды профессионал. И все же, какой работодатель захочет покупать кота в мешке? Хочешь, не хочешь, а придется доказывать свою компетентность, добропорядочность, лояльность

О тестировании кандидатов на топ-позиции мы беседуем с генеральным директором агентства «Визави-консалт» Валерией Дворцевой.


— Валерия, так ли уж необходимо тестировать «топов»? Неужели недостаточно рекомендаций или резюме с большим послужным списком, и как люди, претендующие на топ-позиции, относятся к необходимости пройти тестирование?

Резюме недостаточно, я в этом совершенно убеждена. Отношение топов к тестированию зависит от того, насколько кандидат уверен в достоверности представляемой информации, в частности, резюме.

Кстати, чем «статуснее» кандидат, тем реже бывают проблемы и вообще какие-либо конфликты. Человек находится в стадии смены работы, он понимает, что должен не только получить, но и дать информацию о себе, и что тестирование — это тоже форма сбора информации. Конечно, необходимо соблюсти некоторые формальности. Надо предупредить заранее, сколько времени займет тестирование, поскольку статусные кандидаты, как правило, люди занятые, их время стоит дорого. Должны быть созданы определенные условия, чтобы кандидат комфортно себя чувствовал: нужно назначить удобное время, объяснить, почему необходимо пройти тестирование, что будет результатом. Кандидат должен быть уверен, что его в любом случае ознакомят с результатами, с заключением. Я не помню случая, чтобы кто-то из моих клиентов отказался пройти тестирование.


— Тестирование проводится психологом агентства или психологом компании?

Это зависит от заказа. В некоторых компаниях не любят, чтобы тестировали их кандидатов. В таких случаях мы проводим не психологическое, а профессиональное тестирование. Есть компании, которые, наоборот, просят ограничиться только психологическим тестированием, поскольку профессиональное они все равно будут делать сами, а «мучить» людей дважды — согласитесь, некорректно.


— Сотрудники отдела по работе с персоналом могут освоить тестирование?

Я убеждена, что тестированию необходимо учиться. Это потрясающе интересно. Даже самая совершенная машина, интерпретирующая результаты, не заменит человека. Есть школа Людмилы Собчик, есть школа в МГУ. Кстати, наша компания тоже занимается подобным обучением.

Казалось бы, что сложного в тестировании? А вот, к примеру, в США Комиссией по правам человека запрещено использовать методику ММРI при приеме на работу. Эта методика настолько серьезная, что о аппликант, давая о себе сведения, не может даже представить всей глубины информации, которую интерпретатор способен вынуть из этих тестов.

У нас, кстати, нет запретов на использование этой методики при приеме на работу. Этот тест дает настолько глубокую и достоверную информацию, что между собой мы в шутку называем его «инструкцией по пользованию»: имея эти сведения гораздо легче строить отношения с сотрудником, его адаптировать, выстраивать какие-то ожидания.

По результатам MMPI я могу сказать, что одному сотруднику надо дать задание и предоставить возможность дальше действовать самому, не контролируя его ежесекундно, а другому нужна поддержка или поощрение, поэтому задание надо разбить на этапы, и к тому же постоянно его подхваливать, поглаживать. Для руководства — это бесценная информация.


— Кандидаты на топ-позиции — это, как правило, суперпрофессионалы. Кто способен оценить их профессиональные качества?

Подбирая кандидатов на такие позиции, как главный бухгалтер холдинга, финансовый директор, руководитель IT-подразделения или начальник юридического управления, недостаточно оценить их навыки и личностные характеристики. Есть конкретные знания, которые быстро устаревают. Кандидаты такого уровня должны быть постоянно «на гребне», в теме. Существуют замечательные профессиональные тесты для финансистов, бухгалтеров, юристов, экономистов и т.д.


— Кто эти тесты разрабатывает?

Либо консалтинговые компании — финансовые, юридические и т.д., либо компании, разрабатывающие программное обеспечение. Мы сами, конечно, тесты не разрабатываем, мы их регулярно покупаем, обновляем и ими пользуемся. Кроме того, у нас каждый менеджер годами специализируется в определенном направлении: например, финансистами у нас занимается менеджер, который 12 лет проработал главным бухгалтером крупной компании. Естественно он может выступать и экспертом в том числе.

Тестирование на такие позиции, как генеральный директор, коммерческий директор и т. д. проводится совершенно по-другому — через моделирование ситуации, модельное структурирование, структурированное интервью и т.д.


— Это тоже проводит агентство?

Да, в том числе и с использованием собственных разработок, которые работают достаточно успешно.


— После того, как вы провели тестирование и получили результаты, вы отправляете их фирме-заказчику?

Мы отправляем заключение. Нам платят за то, чтобы мы выполнили поставленную задачу, максимально сэкономив время, ресурсы, нервы и затраты. Поэтому в редких случаях, когда на другом конце провода психолог, которому некогда или не хочется заниматься тестированием и он готов поручить это нам, я могу послать вместе с заключением и сырые результаты, предварительно услышав, что это любопытно.


— Часто ли заказывают топ-персонал?

В нашей компании заказы на топ-позиции составляют примерно 30 -35 %.


— Подбирая людей на топ-позиции, вы несете ответственность за кандидата?

Безусловно. Есть гарантийный срок, в течение которого предусмотрена замена кандидата. Это двойная работа для нас. В некоторых договорах предусмотрен возврат части гонорара в случае ошибки. Кроме того, мы заботимся и о своем имидже. Если мы совершим несколько проколов, заказы на топ-персонал просто перестанут поступать.


— Какими тестами Вы пользуетесь?

Я не люблю многие тесты, которыми пользуются в крупных компаниях, например, проективные методики типа рисуночных и т.д. Они очень субъективны. При таком большом объеме интерпретации опираться на них у себя в компании я не разрешаю. Многие методики «замылены», есть непрофессиональные методики, есть любительские, которые нерепрезентативны, невалидны, их легко обмануть, результаты неструктурированны. Вместе с тем есть очень серьезные психологические тесты , например, калифорнийский тест CPI, Миннесотский тест MMPI, неплохие тесты Кеттела и Люшера (правда, тест Люшера дополнительный).

Чем мне нравятся эти тесты: их сложно обмануть. Результаты однозначно читаемы практически независимо от личности психолога. Эти тесты адаптированы в России с 70-х годов. Оттуда можно выбрать так много информации, что нужно довольно долго учиться интерпретации: во-первых, нужно быть психологом, во-вторых, чтобы грамотно, глубоко интерпретировать, нужны не недели, и даже не месяцы, а годы практики. Зато если ты обманываешь — по тесту видно, что ты обманываешь. Возможно, вы не увидите реальной картины, не узнаете, что лежит за этой ложью, но что результат недостоверен — вы поймете.

Не так давно мы направили в западную компанию кандидата на должность директора московского представительства. И вот мне звонит заказчик и говорит: «Знаешь, всем хорош кандидат, но не слишком ли он мягок, сможет ли он быть руководителем, управленцем?» И вот приходит ко мне кандидат. Я смотрю его тест и понимаю, что он не только не мягкий, а напротив, достаточно жесткий, но при этом он очень хорошо социально ориентирован и адаптирован. Он из той породы руководителей, которые держат всех в ежовых рукавицах, но поверх надевают лайковые перчатки. Кандидат, узнав о том, какое впечатление он производит, очень веселился, а заказчики все не могли взять в толк, как мы сумели получить такую информацию, которая потом полностью подтвердилась.


— Что можно «вынуть» из тестов и чего нельзя?

Я всегда предупреждаю клиента, что есть вещи, которые я не смогу вынуть с помощью тестов. Например, нельзя выявить склонность к алкоголизации (если, конечно, это не явная патология). Не так давно мы устроили классного специалиста начальником юридического отдела. И через полтора месяца он, увы, ушел в запой. Мы его тестировали и ничего не увидели.

И еще один момент: нельзя заранее сказать, будет ли кандидат лоялен к компании. Иногда я по тесту вижу: этот человек почти наверняка не будет обманывать компанию. А иногда я не могу ничего сказать, потому что это вопрос не личностной структуры, это уже вопрос мотивации, культуры.

Что точно можно определить с помощью тестов: какого типа человек — руководитель или нет, тип мышления, какой тип руководства он выберет, аналитик или нет, интуитивен, насколько хорошо структурирует задачи, склонен ли к риску. Бывает, что человек хорошо видит ситуацию, работает легкими мазками, принимает стратегические решения, а вот реализовывать их он не будет — потому что скучно. Или наоборот, человек скрупулезный, кропотливый, будет доводить все до конца, все отслеживать до последней буковки. Все это очень важная информация.


— При подборе топ-персонала в иностранные компании вы пользуетесь другими тестами?

Тесты используются практически те же самые. Выбор тестов зависит не от компании, а от того, какая задача поставлена. Если мне надо посмотреть общий интеллектуальный уровень, надежность, готовность быстро работать — это одна батарея тестов, умение работать с документами (скажем, у юристов, финансистов) — другая. Если нужен управленец чистой воды — это третья батарея тестов.


— Могут ли отказать в приеме на работу по результатам тестирования?

Могут. Если вам откажут именно по этой причине, вы можете подать в суд, хотя вряд ли реально что-то отсудить, поскольку у нас пока нет для этого необходимой правовой базы.


-Валерия, Интернет буквально забит тестами разной тематики, на любой вкус, на все случаи жизни

Я уже 16 лет занимаюсь диагностикой, и меня страшно беспокоит девальвация тестирования, девальвация тестов. К сожалению, далеко не всегда они качественно сделаны, с плохой и неграмотной интерпретацией. Люди, которые ими пользуются, в принципе разочаровываются в тестировании, считают его гаданием на кофейной гуще, и вполне резонно не доверяют тестированию. Откуда же им знать, что вопрос не в тестировании, как в таковом, а в качестве продукта, который им предлагается!

Приглашая на работу диагноста, который будет заниматься тестированием, прежде всего, спросите у него сертификат, выясните, где он учился, каким тестами пользуется, чтобы не получить человека, который только думает, что он умеет это делать. Диагност-самоучка — это нонсенс!

Беседовала Лариса САМОХИНА

Что можно определить с помощью тестов:

Тип мышления

· Стиль общения

· Уровень интеллекта

· Интеллектуальную эффективность

· Менеджерские способности

· Коммуникабельность

· Склонность к работе с людьми или документами

· Темп деятельности

· Прогноз надежности работы

· Уровень тревоги

· Склонность к психосоматике

· Рациональность или иррациональность

· Системность или бессистемность

· Способность принимать стратегические решения

· Готовность соблюдать корпоративные нормы или, напротив, ориентироваться на собственные интересы

· Тип мотивации

· Склонность к риску

· Ориентацию на успех или боязнь неуспеха

· Способность работать при недостатке информации

· Готовность быть на виду

· Способность принимать решения самостоятельно и за них отвечать

· Интуитивность

· Организованность, тщательность, скрупулезность

Различные обстоятельства, предпочтения личности, особенности развития и др. способствуют формированию предпочтений в работе руководителя. Понимание своих слабых сторон помогает руководителю преодолеть их и более грамотно руководить своим коллективом.

Выделяют 4 типа руководителей.

  • R – Руководитель-Ремесленник. Не способен отказаться от рутинных управленческих функций. Действует в борьбе. Склонен отождествлять себя с организацией, остро переживает ее неудачи, радуется успехам. Ему не хватает видения перспективы. Он «утопает» в мелочах. Поэтому наиболее пригоден для руководства на узких участках производства.
  • S – Руководитель-Стратег. Способен отказаться от рутинных управленческих функций. Создает и руководит коллективом. Стремится к разработке глобальных стратегических концепций. Способен к долгосрочному планированию, ориентирован на результат. Чрезвычайно погружен в работу, не умеет расслабляться, требуя того же от других. Для успеха ему необходимо учиться убеждать и поддерживать окружающих.
  • C – Руководитель-Любопытный. Не способен отказаться от рутинных управленческих функций. Руководитель этого типа много времени посвящает внедрению все более улучшенных, но не всегда необходимых, систем управления.
  • B – Руководитель-Герой. Способен отказаться от рутинных управленческих функций. Действует в борьбе. Рутинные вопросы, в том числе контроль и инструктирование, выходят за пределы его внимания. Отсутствие контроля компенсирует делегированием полномочий и ответственности. Успеха может добиться с помощью заместителей, склонных к точной деятельности, умеющих планировать и работать с людьми.

Инструкция участникам

  • Искренне и честно ответьте на вопросы в бланке теста (Приложение 1).
  • Положительные ответы следует отметить в Таблице. Подсчитайте количество положительных ответов по каждому столбцу и запишите получившиеся значения в соответствующую строку соответственно в столбцы под буквами R, S, C, B.
  • Отметьте результаты на графике и отобразите их в виде ромба.
  • После того, как все отметили свои результаты, тренер рассказывает про 4 типа руководителей (Ремесленник, Герой, Любопытный и Стратег), приводит примеры из теста, приводит примеры из практики, разъясняет плюсы и минусы каждого типа как руководителя.

Необходимые материалы

  • Бланк тестов по количеству участников тренинга (индивидуально для каждого).

Вопросы для обсуждения

  • Какие результаты получились у вас? Что вас порадовало и расстроило?
  • Как, зная типы руководителей, вы планируете менять свою деятельность? В какую сторону развиваться?

Комментарии

  • Важно еще до начала выполнения теста обратить внимание участников на то, что если они не захотят раскрывать свои результаты, то им будет обеспечено сохранение всей информации в тайне. Иначе ваши участники будут давать только социально приемлемые ответы, и этим тестом вы ничего не добьетесь.

Источник

  • Тренинг «Современный руководитель». Центр «Харизма», г. Новосибирск.

Опросник теста «Какой Вы руководитель?»

Вопрос Да Нет
1 Считаю, что просить кого-либо выполнить работу, которую не могу выполнить сам/сама, не имеет смысла.
2 Закон Мерфи говорит о том, что если дела должны принять плохой оборот, то это неизбежно. Мое мнение, что в работе надо держать руку на пульсе.
3 Мне удалось так спланировать время, что я в состоянии почти два дня в неделю отдавать планированию будущего вместо того, чтобы управлять делами сегодняшнего дня.
4 Мало кто может сомневаться в том, что я – начальник.
5 Живу, ем и дышу своей работой 24 часа в сутки. Моя семья, наверное, сказала бы, что имеет по этой причине проблемы.
6 Верю в необходимость постоянного инвестирования больших средств в такие сферы деятельности, как оценка эффективности, обучение и повышение квалификации, развитие руководства фирмой.
7 Не имею ничего против того, чтобы, если надо, закатать рукава и рьяно взяться за работу.
8 К сожалению, иногда единственным приносящим результат способом, чтобы что-либо произошло, является сделать это самому.
9 В значительной степени основываюсь на регулярных консультациях с подчиненными.
10 Стараюсь как можно меньше времени посвящать проблемам текущего управления.
11 Ежедневно на «моем столе» появляется несколько потенциально кризисогенных проблем. Мое задание заключается в том, чтобы решить их прежде, чем они «взорвутся».
12 Всегда первым прихожу на работу и последним ухожу. Редко пользуюсь отпуском, а если и пользуюсь, то не больше, чем неделю.
13 Главным образом показываю видение цели и результатов ее достижения (у нас это делается таким-то образом). Частности меня не интересуют.
14 Моим заданием является принятие решений. Именно это я и делаю.
15 Не верю в дистанцию между начальником и подчиненными. Успеха достигает, прежде всего, коллектив.
16 Пожалуй, половину своего времени я затрачиваю на проверку, контроль и наблюдение за работой, для того чтобы убедиться в том, что работа продвигается вперед.
17 Хоть я и даю советы подчиненным, однако главным моим заданием является обеспечение коллектива, которым я руковожу, ресурсами и средствами.
18 Не думаю, что кто-либо мог бы пожаловаться на отсутствие с моей стороны участия в придании определенной направленности деятельности работника.
19 Я верю в то, что управление путем принятия участия может принести успех.
20 Главным моим заданием является обеспечение поступления доходов и обеспечение, чтобы ежедневно было продано то, что может быть продано.
21 Мне кажется, что один год – это максимальный срок, за который можно реалистично и ответственно собраться с мыслями.
22 Примерно 1/3 времени у меня занимает рутинная работа, 1/3 – это мотивация, активизация и развитие себя и подчиненных, оставшаяся 1/3 – это создание будущего фирмы.
23 Обращаю внимание на устное и письменное общение. Тщательно просматриваю всю почту. Стараюсь часто быть среди работников.
24 Мне нравится способ деятельности нашей фирмы. Наш продукт (услуга) интересен сам по себе.
25 Во-первых, я должен быть уважаем, во-вторых, мною должны восхищаться, в-третьих, могу быть ненавидим, в-четвертых – игнорируем.
26 Не обязательно я должен пользоваться славой, но хотел бы, чтобы меня помнили фирмы и люди, которых я воспитал.
27 Лично занимаюсь раздраженными и разочарованными клиентами.
28 Мои способности дают о себе знать в критические и переломные моменты. Если надо, то я в состоянии «вынуть кролика из шляпы».
29 Меня радует каждая тщательно выполненная работа. Я горжусь продуктом (услугой) нашей фирмы.
30 «Дьявол прячется в мелочах». Достижение хорошего результата – это на практике контроль, контроль и еще раз контроль.
31 Большинство людей, которые достигли успеха, скажут: «Это не случай или счастье, просто мы сами достигли этого».
32 Так как мой коллектив неопытен, его члены обычно идут туда, куда я их поведу.
33 Большое значение и вес я придаю организации неформального общения.
34 Относительно много времени я посвящаю внедрению и совершенствованию систем управления, охватывающих операционные процедуры и технику управления людьми.
35 Я пытаюсь создать новую фирму завтрашнего дня.
36 Большинство наших работников концентрируется на «выпуске» товара за ворота или на таких заданиях, как бухгалтерия или продажа.
37 Много времени посвящаю участию в индивидуальных программах повышения квалификации, проведению презентаций вне фирмы и т.д. Я известен в отрасли/на рынке, и обычно спрашивают меня, а не моих подчиненных.
38 Я много инвестировал в переподготовку моего коллектива и вывел их, «копающих и скребущих», на новую дорогу.
39 Выдвижение сотрудников на руководящие должности представляет собой вызов, который доставляет мне много радости.
40 Сегодня идет борьба за выживание.
состоит из 12 вопросов | рейтинг 3.9 из 5 баллов

С уверенность можно сказать, что руководителями не рождаются, ими становятся! Воспитание родителей и собственный характер, который формируется до 6 лет, играет одну из ключевых ролей. Но любой человек, если захочет стать руководителем, сможет это сделать. Тут нужно иметь в виду то, что для этого нужно будет много работать и в первую очередь — над собой. Развивать в себе те качества характера, которые нужны, чтобы стать лидером.
Что касается управления персоналом, то здесь, руководитель должен всегда смотреть вглубь вопроса, который перед ним стоит. И ставить перед подчинёнными конкретные цели. Ставить себя на место подчинённого, если он что-то делает не так. В этом основа руководства и управления людьми. А Вы умеете посмотреть вглубь вопроса? Хороший ли Вы руководитель?

Психологический тест Умеете ли Вы руководить? Вы можете пройти в режиме онлайн совершенно бесплатно (без регистрации и без отправки СМС). По возможности оставьте свой отзыв и поставьте оценку. Хорошего Вам тестирования!

Отзывы о тесте на руководителя:

  • Наталья | Днепр
    Неплохо, но ответы предсказуемы. Не подходит для тестирования серьёзной организации. Чисто для себя проверочка.

  • А | С
    Реклама очень мешает

  • Ленар | Альметьевск
    Нормально

  • Оксана | Салехард
    завышенный результат мне кажется

  • Оксана | Днепропетровск
    Хороший тест, спасибо. Хоть мне и кажется что описание результата несколько преувеличено)

Пройти PAEI-тест на стиль менеджмента

Прибыль — результат хорошего менеджмента. Производитель является тем руководителем, который способен его обеспечить. Это преданный своему делу профессионал, разбирающийся в потребностях клиентов и технологиях, которые могут их удовлетворить. Поэтому он всегда знает, что и как нужно делать для достижения результата.

Успеха добивается тот, кто делает больше, чем требуется, и поступает так всегда.

— Bits and Pieces, декабрь, 1977

Кроме того, менеджер P-типа на достаточно хорошем уровне выполняет функцию администрирования, что позволяет ему отладить процессы производства.

Герой-одиночка — это производитель, у которого практически не развиты функции администрирования, предпринимательства и интеграции. Поэтому он не умеет сгенерировать идеи, организовать их воплощение и сплотить команду.

Сначала ввяжемся в бой, а там посмотрим.

— Наполеон

Тем не менее, выяснив, в чем состоит задача, герой-одиночка всегда добивается ее решения, если при этом он не отвлекается на тушение возникающих то тут, то там пожаров. Поэтому он является идеальным исполнителем для реализации краткосрочных целей.

Нельзя добиться результатов без тех, кто организовывает и контролирует процесс их достижения. С этим блестяще справляется администратор, который внимательно и методично работает над повышением эффективности организации.

Дорога к успеху всегда в процессе строительства.

— Арнольд Палмер

Ярко выраженный менеджер А-типа — это человек, который позаботится об организации рабочей среды, проконтролирует бюджет и спланирует достижение целей компании.

Организация не существует в вакууме, она находится в условиях постоянно изменяющихся реалий. Генератор идей способен сложить воедино поступающую извне информацию и предложить свое видение, куда следует двигаться компании. Это и определяет ее действия в настоящем.

Провал не грозит лишь тому, кто не проявляет инициативы.

— Илка Чейз

Минус такого руководителя в том, что он мечется от одной идеи к другой, поэтому часто он не может довести начатое дело до конца.

Если менеджер обладает креативностью, чтобы трансформировать мечту в цель, а цель в реальность, то он является предпринимателем. Он всегда знает, чего хочет и почему. Предпринимателя раздражают идеи без результатов и результаты, за которыми не стоят большие идеи.

Через тернии к звездам.

— Девис ВВС Великобритании

Такой менеджер умеет разрабатывать видение будущего компании, которое диктует ей действия в настоящем. В результате организация прибыльна как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Поджигатель — это такой тип менеджера, который направляет всю свою неуемную энергию на генерацию и реализацию новых идей. При этом он редко доводит начатое дело до конца, так как в голове уже сформировано пару схематичных планов реализации других инноваций.

Трудно парить как орел, когда тебя окружают индейки.

— Афоризм

Причины своих неудач поджигатель видит, как правило, в подчиненных, поэтому он придирчив к их работе и всегда готов назвать очередного крайнего.

Интегратор — это лидер, который создает в организации связи, обеспечивающие нормальное функционирование в настоящем и преемственность на будущее. Менеджер I-типа обладает креативным мышлением, ведь он действует на поле человеческих отношений, и его задача заключается в сплочении людей с самыми разными характерами и мотивацией.

Собраться вместе — это начало. Остаться вместе — это прогресс. Работать вместе — это успех.

— Генри Форд I

Ему удается добиться этого при помощи создания системы нравственных и поведенческих норм, благодаря которой организация осознает не механически, а как органическую целостность.

Горячий сторонник — это политик-популист, который прислушивается ко мнению окружающих и встает на сторону самого поддерживаемого. Он способен добиться видимого согласия между членами команды, но на глубинном уровне могут остаться противоречия, которые в последствии приведут к краху предприятия.

Человеческие существа — великие приспособленцы.

— Дуглас Адамс

Менеджер такого типа нанимает таких же людей, какой он сам, что создает в организации видимость солидарности и лояльности.

Руководитель данного типа — это идеальный подчиненный для героя-одиночки, бюрократа, поджигателя и горячего сторонника. Потому что никогда не жалуется на свою работу и обладает низкой сопротивляемостью к чужому мнению.

Пытаться добиться успеха, ничего не делая – то же самое, что пытаться собрать урожай там, где вы ничего не сеяли.

— Давид Блай

Он безынициативен и его целью является сохранение стабильности своего маленького мирка. Поэтому мертвый пень не любит брать на себя новые проекты и рисковать.

Надсмотрщик нацелен на производство результатов и контроль процессов, направленных на их достижение. Его не интересует творчество и люди, для него важно, что они делают и как.

Меня никогда не занимала суть проблем. Я механик от политики. Мое дело — программы, а не проблемы, речи и фразы… Я лишь занимаюсь компиляцией

— Г.Р. Холдеман

Подобный руководитель автократического типа воспринимает организацию механистически. Его планы и действия расписаны до мелочей.

Милостивый государь успешно справляется с достижением краткосрочных результатов, поддержанием эффективных систем управления и контроля, а также со сплочением людей для реализации принятых решений.

Презрение и ненависть подданных – это то самое, чего государь должен более всего опасаться.

— Н. Макиавелли

Однако ему не достает креативности и харизмы, поэтому он является всего лишь правителем, который умеет выслушать подчиненных и склонить их к работе.

Заботливый бюрократ создает систему контроля, которая не вызывает недовольства его сотрудников. При этом он не терпит конфликтов, и его не интересуют результаты.

Бюрократия есть искусство делать возможное невозможным.

— Хавьер Паскуаль Сальседо

Поначалу подчиненным такого менеджера все нравится, и создается впечатление, что компания эффективна. Однако со временем, становится понятно, что она находится в застое.

Тренер малой лиги отлично умеет формировать и сплочать команду, которую прекрасно координирует для достижения результатов. Его не интересуют внешние условия работы компании, и он не настаивает на соблюдении формальностей. Он поощряет и поддерживает тех, кто делает свое дело.

Я понял уже давно, что команда всегда одержит верх над одиночкой, а если у тебя команда супер-звезд, то появляется шанс создать целую династию.

— Джон Чемберс

Такой стиль приносит плоды только лишь в краткосрочном аспекте. Тренер малой лиги не умеет закреплять свои достижения, не разрабатывает стратегию и не выдвигает серьезных идей.

Основоположник — отличный менеджер на ранних этапах развития компании. Но в долгосрочной перспективе он становится неэффективным, потому что для устойчивого развития компании требуются администрирование и интеграция.

Нет ничего плохого в том, чтобы оставаться небольшим проектом. Маленькие команды могут создавать великие вещи.

— Джейсон Фрайд

Обычно основоположник превращает компанию в театр одного актера, поскольку ему некогда делегировать полномочия или сплачивать людей.

Изобретатель-одиночка отлично справляется с реализацией сложнейших проектов — от разработки идеи к построении системы управления и контроля и далее к результатам.

Незаменимые люди — это те, кто не позволяет себя заменить.

— Афоризм

Однако опасность такого руководителя в том, что он единолично занимается и производством результатов, и администрированием, и предпринимательством. Поэтому если изобретатель-одиночка покинет организацию, то ее ждет крах, так как не обеспечено выполнение I-функции — преемственности.

Демагог старается уловить настроение коллектива, воодушевить его своей идеей и заручиться поддержкой. Но он никогда не думает о результатах. Поэтому из менеджеров подобного типа получаются отличные политики.

Он ничего не знает, а думает, что знает все: ему на роду написано быть политиком.

— Джордж Бернард Шоу

Демагог получает удовольствие от одного того, что кто-то поддерживает его и готов воплощать в жизнь его идеи.

Мнимый лидер фонтанирует идеями, воодушевляет ими своих подчиненных и создает систему для их реализации. Но добиться желаемых результатов не получается.

Удача — это результат последовательности действий.

— Флавио Бриаторе

Дело в том, что он не разбирается в том, что нужно делать для удовлетворения потребностей и нужд клиентов. Как следствие, мнимый лидер не может выполнять функцию производства результатов.

Зануда стремится все контролировать и безразличен к мнению окружающих. Он постоянно генерирует идеи преобразований, но боится воплотить их в реальность. Поэтому компании не удается добиться каких бы то ни было результатов.

Хорошо информированный человек — самый бесполезный зануда на свете.

— Альфред Уайтхед

Подавленный собственной несостоятельностью, зануда всегда мрачен и агрессивен.

Бюрократ стремится, чтобы все процессы компании были безупречны. Он добивается этого при помощи регламентации и отчетности, что способно задушить организацию в долгосрочной перспективе.

Те, кто плюет на документы, — воск в руках тех, кто на них не плюет.

— Айрис Мердок

Менеджер данного типа уделяет много времени мелочам, упуская при этом из вида общую картину. Бюрократ сосредоточен не на том, что стоит и делать и для чего, а на том, как это стоит делать.

Харизматический гуру может проанализировать текущую ситуацию в компании, предложить решение для достижения желаемого будущего и произвести нужный результат.

Существуют люди, способные вести за собой целые народы исключительно благодаря своему обаянию.

— Ральф Уолдо Эмерсон

Проблема гуру в том, что он приводит организацию к цели при помощи своей харизмы. Стоит ему покинуть свой пост руководителя, как она распадется из-за отсутствия системности.

Менеджер, P-функция которого находится на таком низком уровне, не понимает рынка и потребностей клиентов. Он также не знает технологий, которые могут эти потребности удовлетворить. Как следствие, результативность компании в краткосрочном аспекте находится под угрозой.

Функция производства результатов развита ровно настолько, чтобы понимать, что нужно делать. Тем не менее, разработку продукта лучше делегировать ярко выраженному P-менеджеру, который знает рынок, потребности клиентов и технологии, способные их удовлетворить.

Выполнение функции производства результатов находится на высоком уровне. Такой менеджер не просто понимает, что нужно делать. Он обладает достаточной целеустремленностью, чтобы воплотить идею в готовый продукт, который будет удовлетворять потребности клиентов.

Функция администрирования находится на низком уровне. Менеджер, который ею обладает, не может организовать процесс производства результатов. Он не обращает внимания на детали и не может систематизировать работу компании.

Функция администрирования развита на приемлемом уровне. Такой менеджер сможет осуществлять контроль производства результатов в настоящий момент. Однако создание системы бесперебойного функционирования предприятия лучше поручить настоящему Администратору.

Менеджер, выполняющий функцию администрирования на таком уровне, блестяще справляется с организацией рабочей среды, планированием, управлением и контролем ресурсов компании. Тем самым он подготавливает почву для производства результатов.

Менеджер, выполняющий функцию предпринимательства на столь низком уровне, не обладает пониманием, что нужно делать сегодня, чтобы быть успешным завтра. Он не может руководить организацией в реалиях постоянно изменяющегося мира.

Функция предпринимательства развита на удовлетворительном уровне. Такой менеджер понимает важность стратегического планирования и действий, направленных на достижение долгосрочных целей. Тем не менее, разработку такого плана того, что делать сегодня, чтобы быть успешным завтра лучше поручить E-менеджеру.

Функция предпринимательства находится на высоком уровне. Такой менеджер обладает аналитическим мышлением, которое позволяет ему анализировать изменения окружающей среды. Его креативность помогает создать такое видение компании, которое сделает её успешной в долгосрочной перспективе, но работать над его достижением он начинает сразу же.

Функция интеграции находится в зачаточном состоянии. Следовательно, формирование, сплочение и мотивацию команды лучше поручить I-менеджеру. Он сможет создать в компании систему ценностей и норм поведения, которые направят усилия ее сотрудников на достижение общей цели.

Реализация I-функции находится на среднем уровне. Такой менеджер не справляется с ней в полной мере, поэтому ее следует делегировать ярко выраженному интегратору, который сможет организовать взаимодействие команды для достижения общей цели.

Менеджер, выполняющий функцию интеграции на таком уровне, блестяще справляется с созданием в компании атмосферы взаимоуважения и взаимодействия. Он направляет свое креативное мышление, чтобы сплотить людей с самыми разными мотивами и интересами для достижения общей цели.

Руководитель или исполнитель? – Digital Enterprise

Не секрет, что айтишники и менеджеры (а особенно — айтишные менеджеры) очень любят проходить различные тесты и заполнять анкеты. Давайте проведём небольшой эксперимент.

Попробуйте выбрать из нижеследующих утверждений те, с которыми вы согласны:

  1. У меня постоянно не хватает времени, чтобы всё успеть.
  2. Я бы передал работу другому, да некому.
  3. Уж лучше я сделаю сам, но наверняка. И переделывать не придётся.
  4. Все кругом идиоты не обладают достаточной компетенцией, чтобы им что-то поручить.
  5. Объяснять и ставить задачу дольше, чем просто сделать работу.
  6. У меня есть ценные кадры, но я жду, пока они подрастут и улетят наберутся опыта.

Если вы выбрали три и более пункта, то нам есть о чём поговорить.

Несмотря на кажущуюся логичность приведённых выше утверждений, корень проблемы (нет, мы не про ITIL, поэтому такой оборот вполне допустим) может быть вовсе не в нехватке ресурсов. Мне кажется, что переход от исполнителя к руководителю — это качественное изменение. Нельзя назавтра проснуться грамотным начальником (не по должности, а по сути), это не одномоментный переход и он не случится сам собой. Его нужно готовить и воспитывать в себе, в том числе через ежедневные дела, задачи, структуры, взаимодействия.

Особенно ярко это видно на деловых играх. Там времени мало, а работы — много. В каждой игре есть роли управляющие и роли исполнительские. Разделение между ними, точнее отсутствие разделения, очень заметно.


Вот пример из игры «Apollo-13», которую я недавно проводил. Есть первая линия, есть вторая. Есть менеджер инцидентов. Команда решила построить процесс таким образом, чтобы менеджер выступал в роли маршрутизатора заявок — так как ничего неизвестно о предметной области, то пусть менеджер и разбирается кому что назначать из приходящего. Разумное вроде бы решение, но есть нюанс — вся та работа, которую должен был выполнять менеджер инцидентов, а именно: отслеживание хода работ других участников, эскалация и «разруливание» сложных случаев, выявление узких мест и перераспределение ресурсов, понимание сколько работы делается и укладываемся ли в SLA, — всё это, разумеется, осталось без должного внимания. Результат — решено только 44% всех инцидентов при среднем времени решения почти вдвое выше, чем оговорено в SLA.

Другой типичный случай — это руководитель всей группы, который не только сам строит процесс для всех остальных (что от него, вообще говоря, не ожидается), но и потом «помогает» всем по нему работать, игнорируя им же придуманные правила и вмешиваясь в задачи каждого участника цепочки. Замедление работ, потеря заявок, общий хаос — всё это наглядно демонстрирует «работу рядом с шефом», а точнее — работу шефа вместо тебя.


Получается, что границу-то надо проводить.

Основная сложность здесь, на мой взгляд, в том, что в небольших коллективах невозможно стать «выделенным начальником» и всю работу «раздавать». Нужен баланс, позволяющий каждому делать то, в чём он наиболее силён и эффективен. Поделиться работой наполовину — огромная трудность и очень ценный навык хорошего руководителя.

Вот мы и подошли к проблеме делегирования. Продолжим?

— Джонсон, я верю в силу делегирования полномочий,
поэтому поручаю Вам уволить Спенсера, Хансена и Вильямса.

Какой Вы руководитель? Тест на управленческую ответственность

Ключевое отличие управленческой ответственности от исполнительской в том, что исполнитель отвечает за результаты только своей деятельности, а руководитель отвечает за результаты работы всего подразделения

 

Чем выше уровень управления — тем выше уровень исполнительской ответственности. Начальник отдела должен брать управленческую ответственность за действия (или бездействия) всех сотрудников отдела. Руководитель департамента — за действия (или бездействия) всех сотрудников департамента. Генеральный директор — за работу всей организации.

Управленческая ответственность: задачи руководителя

  • сформировать и закрепить договоренности;
  • предусмотреть возможные риски и продумать способы их минимизации;
  • проконтролировать и проанализировать полученные результаты;
  • предоставить варианты корректировки ситуации в случае неуспеха

Именно за эту разницу в обязанностях руководителям платят на порядок больше исполнителей. Управленческая ответственность — это высокий уровень квалификации и профессионализма.

 

 

_________________________________________________________________________________________________

 

Автор статьи предлагает оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/  [email protected]; 8-926-210-84-19 

 

___________________________________________________________________________________________________

 

Какой Вы руководитель? Тест на управленческую ответственность

 

 

  Бизнес-симуляция «Рентген команды»  для руководителя (Этот проект для Руководителей, желающих увидеть управленческие возможности всех своих  подчиненных в абсолютно прозрачной бизнес-среде ; Руководителей, ищущих невостребованные таланты; Руководителей компании, которые хотят понять, кто реально генерирует эффективные решения, а кто просто присоединятся или саботирует)

 

Ключ

От 30 до 24 баллов включительно: Рады за Вас! Вы очень  ответственный руководитель.

При постановке задачи вы четко фиксируете договоренности с сотрудником, а контролируя исполнение, прямо указываете на его личные недоработки. При этом готовы признавать свои ошибки и берете на себя ответственность за собственные действия и решения. Даже если какой-то вопрос требует согласования с вышестоящим руководством, и на документе стоит его подпись, вы не отказываетесь от ответственности за предложенные вами идеи. Вы понимаете, что объективных причин невыполнения задач не бывает, бывают только непродуманные риски и плохо спланированные действия по их минимизации. Вы владеете конструктивными способами нематериальной мотивации сотрудников и техниками развития у них ответственного отношения к деятельности. Вы с уважением относитесь к подчиненным, которые открыто заявляют о своем несогласии с вашими решениями, и готовы обсуждать с ними наиболее эффективные пути развития ситуации в рамках достижения общих целей.

От 23 до 11 баллов включительно: Будем рады встрече! Вам есть еще чему учиться.

Для вас важно, чтобы в условиях неопределенности «наверху» четко и понятно были определены перспективные цели. В противном случае ответственность за сложные и рискованные решения вы переложите на вышестоящее руководство. По отношению к подчиненным у вас достаточно демократичный стиль лидерства: вы готовы подробно обсуждать с сотрудником способы достижения цели и возможные трудности, а также оказывать помощь и поддержку в трудных для него ситуациях. Однако в том случае если работник предложил путь, с которым вы не согласны, то, скорее всего, переложите ответственность за отсутствие результата на подчиненного. В проблемных ситуациях вы много времени уделяете обсуждению, помогаете сотруднику справиться с  заданием, но, возможно, подчиненный ждет от вас не объяснений, а конкретных и решительных действий. Вашим сотрудникам зачастую удается уйти от ответственности за невыполненные задачи, особенно в тех случаях, когда они обладают хорошо развитыми коммуникативными компетенциями и могут убедить вас в том, что у них не было необходимых ресурсов, чтобы справиться с заданием. При этом часть работы, которую должны делать подчиненные, вы выполняете самостоятельно, оставляя их, таким образом, незагруженными.

От 10 до 0 баллов: А Вы точно руководитель?

Вы даете возможность сотрудникам уйти от личной ответственности за результаты их работы, так как не демонстрируете на личном примере готовность признавать свои недоработки и ошибки. В сложных ситуациях вы предпочитаете оправдывать отсутствие результата действиями других людей или обстоятельствами, на которые вам трудно влиять. Вы не формируете с сотрудником четких договоренностей о том, что бы вы хотели видеть в качестве конечного результата. В связи с чем вам трудно призвать его к ответственности при невыполнении поставленных планов, так как он всегда может сказать, что не понял задание, или вы не дали четких указаний, что и когда нужно было сделать. Вы излишне полагаетесь на материальные методы стимулирования персонала, расходуя бюджетные средства там, где можно было бы избежать дополнительных издержек. Для того чтобы справляться с сопротивлением работников, вы зачастую используете авторитарные методы управления, таким образом, лишая их возможности проявлять инициативу и брать на себя ответственность за результаты.

 

Программа: » Принятие управленческих решений — анализ, инструменты, техники» Цель тренинга:
Приобретение участниками теоретических знаний и практических умений использования инструментов причинно-следственного анализа, сбора информации, генерации идей, оценки альтернатив и рисков до уровня, позволяющего самостоятельно разрабатывать и предлагать готовые решения вышестоящему руководству. 

 

О PATL (для образовательных программ)

Значимый показатель готовности и способности кандидата на должность учителя-лидера обеспечивать эффективное руководство в обучении

ETS рада представить ETS ® Performance Assessment for Teacher Leaders (PATL). PATL измеряет важнейшие руководящие роли, которые учителя играют в содействии успехам учащихся и школ.

Регистрация и подача

Участники тестирования регистрируются онлайн и отправляют задачи в системе онлайн-подачи, вводя письменный ответ и загружая связанную документацию, называемую артефактами. Для ввода ответов предусмотрено текстовое поле. Ожидается, что экзаменуемые будут писать описательно, аналитически и задумчиво.

Задачи

Содержание экзамена адресовано руководителю учителя в Образцовых стандартах. Каждое задание разработано для оценки навыков и способностей тестируемого в определенной области обучения в классе.Для получения подробной информации о каждой из шести задач и критериях, использованных для их оценки, просмотрите информацию ниже.

Задача 1 — Обучение взрослых и культура сотрудничества

Задача 2 — Исследования для улучшения практики

Задача 3 — Профессиональное обучение

Задача 4 — Наблюдение и использование данных оценки

Задача 5 — Сотрудничество с семьями и сообществом

Задача 6 — Совместные команды и защита

Очки

Результаты сообщаются в Интернете примерно через шесть недель после крайнего срока выполнения задания для тестируемых и программ подготовки преподавателей.Если они повторно отправят какие-либо задачи, этот отчет будет переиздан примерно через четыре недели после крайнего срока повторной подачи.

Существует три типа баллов для оценки PATL:

    баллов за
  • шагов — каждое задание оценивания состоит из трех шагов.
  • баллов за задание — сумма баллов за три шага.
  • Общий суммарный оценочный балл
  • — сумма шести баллов за задание.

Примечание: проходные баллы устанавливаются на уровне общего накопленного балла.

Отчеты об успеваемости тестируемых

Отчет об оценке тестируемого содержит ценную информацию об успеваемости тестируемого, в том числе:

  • итоговая страница с указанием баллов по каждой задаче и совокупного балла за оценку
  • страница сведений для каждой задачи с указанием баллов за каждый шаг в рамках задачи и обратной связи для каждого шага балл

См. Образец отчета о результатах тестирования тестируемого PATL.

Обратная связь для оценки результатов

Отчет об оценке тестируемого включает обратную связь для каждой оценки шага в задаче.Этот отзыв:

  • направляет участников тестирования по повышению качества доказательств в пошаговых ответах
  • рассматривает возможный качественный и количественный уровень доказательств, представленных в пошаговых ответах.
  • связан с языком рубрик задач и языком подсказок
  • полезен для тестируемых, когда они решают, следует ли повторно отправлять задание.

Принятие оценки

Свяжитесь с нами сегодня по адресу patl @ ets.org, чтобы узнать больше о PATL и о том, как начать использовать PATL в рамках требований образовательной программы вашего штата.

Викторина по стилям лидерства

Харизматическое лидерство возникает, когда лидер использует убедительность, влияние и коммуникативные навыки, чтобы мотивировать и вдохновлять других. Сила харизматического лидера проистекает не из его формального авторитета, а из силы его личности. Это очень тесно связано с референтной силой. [Вы можете проверить, пользуетесь ли вы референтной силой, в викторине «Какие типы власти вы используете?»]

Но каждый из четырех стилей лидерства может демонстрировать харизматическое лидерство.Джордж Вашингтон и Мать Тереза ​​были стюардами и невероятно харизматичными лидерами. Мохандас Ганди был дипломатом и исторически харизматичным лидером. Франклин Д. Рузвельт был прагматиком, и я думаю, мы все согласимся с тем, что у него был замечательно харизматичный стиль руководства.

При этом из 4 различных стилей лидерства наиболее естественным для харизматического лидерства является идеалист.

Помните, что идеалисты — энергичные люди, которые верят в положительный потенциал всех, кто их окружает.Идеалисты хотят учиться и расти, и они хотят, чтобы все в команде делали то же самое. Они часто харизматичны, привлекают к себе других своей интуицией и идеализмом. Идеалисты — лидер, умеющий сотрудничать, они открыты и ценят творчество как от себя, так и от других.

Две характеристики, которые делают кого-то харизматичным, — это оптимизм и сочувствие, и идеалисты обладают обоими этими качествами в избытке. Оптимизм отражает уверенность в том, что результаты событий или переживаний в целом будут хорошими или положительными.И когда идеалист говорит сотрудникам: «Я верю, что у вас это хорошо получается», они подразумевают оптимизм.

И сочувствие приходит от того, чтобы видеть мир глазами других, принимать их точку зрения. [Вы можете проверить свое сочувствие с помощью викторины «Умеете ли вы, как слушать с сочувствием?»] Когда идеалист говорит сотрудникам: «Мне нравится ваше творчество, расскажите мне о вашей великой идее», они проявляют сочувствие.

Известные генеральные директора, такие как покойный Стив Джобс, Илон Маск и Джефф Безос, все являются прагматиками.Почему? Потому что каждый из них невероятно трудолюбив, дальновидный лидер, сосредоточенный на БИХАГах (больших волосатых дерзких целях), и они готовы покинуть свою зону комфорта.

Прагматик побуждает сотрудников работать над укреплением своих слабых сторон, а не просто сосредотачиваться только на своих сильных сторонах, а прилагать максимальные 100% усилия. Прагматик не просит сотрудников делать то, что они не хотят делать сами. Обычно они работают усерднее и дольше, чем кто-либо другой в команде.

Илон Маск, известный трудолюбивый генеральный директор, определенно ставит перед своими людьми задачу добиться высокого уровня производительности, но он также признался в интервью, что лично тратит много времени, даже до 100-часовой рабочей недели, для достижения своих целей. большие цели.(Его также можно считать лидером-лидером).

Джефф Безос сказал: «Если вы хотите быть пионером, вы должны чувствовать себя комфортно, когда вас неправильно понимают. В некотором смысле это гораздо более приятная жизнь, возможно, мы не узнаем из личного опыта, чтобы не — вы знаете, когда у вас есть что-то хорошее, просто чтобы отточить его, отточить, отточить и не пробовать ничего нового ».

Стив Джобс сделал одно из самых известных заявлений дальновидного лидера, отметив: «В Apple люди работают по 18 часов в день.Мы привлекаем людей другого типа: людей, которые не хотят ждать пять или десять лет, прежде чем кто-то пойдет на огромный риск. Кого-то, кто действительно хочет немного перебарщивать и оставить небольшую вмятину во Вселенной. Мы осознаем, что делаем что-то значимое. Мы находимся в начале этого процесса и смогли определить, как оно пойдет. У всех здесь есть ощущение, что прямо сейчас один из тех моментов, когда мы влияем на будущее ».

Прагматический стиль — наименее распространенный из всех стилей лидерства, на него приходится около 8–12% американских лидеров.Но интересно отметить, что руководители высшего звена имеют более высокий процент прагматиков, чем другие группы, такие как менеджеры, директора и вице-президенты.

Это не означает, что руководители не могут использовать другие стили лидерства. Но, по крайней мере, среди легендарных руководителей, прагматичный стиль руководства довольно распространен.

Большинству людей нужен менеджер или руководитель, который проявляет хоть немного приличия, терпит хотя бы небольшие разногласия и хотя бы иногда делится хорошими новостями.Это фундаментальные лидерские формы поведения, которых желает большинство последователей и которые, в идеале, принимаются всеми лидерами, независимо от их стиля лидерства.

Есть также принципиально плохие лидерские качества. Я регулярно получаю электронные письма от менеджеров, чьи начальники ментально и когнитивно непригодны для того, чтобы быть лидерами, и они спрашивают что-то вроде: «Есть ли стиль управления, который включает в себя« безумство »?» Ответ прост: «Нет». Чтобы даже вступить в дискуссию о своем стиле лидерства, человек должен сначала продемонстрировать основную умственную, эмоциональную и когнитивную компетентность.Мы можем обсудить стили лидерства Франклина Делано Рузвельта и Дуайта Д. Эйзенхауэра, потому что, хотя они оба совершали ошибки, они были умственно, эмоционально и когнитивно компетентны.

Возможно, вы видели кого-то на руководящей должности, который не справлялся с обычными стрессами, такими как простая критика или нелестные новости. Или им не хватало элементарного понимания реальности. Или они постоянно демонстрировали воинственное, подстрекательское и язвительное поведение. У такого человека нет стиля руководства; они даже не заслуживают звания лидера.У них может быть внушительный титул, но они не лидеры. И кроме редких мазохистов, никто не любит следовать за кем-то, кто демонстрирует такое поведение.

Авторитарные лидеры любят контроль над решениями, любят контролировать, как люди выполняют свою работу, и нет, они не особенно приветливы. Но хотя это не универсально идеализированный стиль лидерства, исследование «Автократическое лидерство: новые данные показывают, кому это нравится» показало, что некоторым людям на самом деле нравятся автократические лидеры.

При этом лучше избегать автократического лидера, за исключением определенных обстоятельств. Двумя ключевыми характеристиками автократических лидеров являются то, что они верят, что люди должны делать то, что им говорят, и что они, как правило, сохраняют за собой право принимать окончательные решения. В отличие от руководства laissez faire, эти менеджеры и руководители поддерживают строгий контроль. Одно замечание: это не то же самое, что быть авторитарным лидером, который хочет личного господства и повиновения.

Из 4 типов стилей лидерства, стюард и прагматик наиболее подвержены склонности к автократическому лидерству.

В идеальном состоянии распорядители надежны, лояльны и готовы помочь, а также обеспечивают стабилизирующую и успокаивающую силу для своих сотрудников. Стюарды ценят правила, процесс и сотрудничество (для некоторых стюарды могут чувствовать себя немного бюрократическими лидерами). Они считают, что прочность цепи определяется ее самым слабым звеном, и они движутся настолько быстро, насколько позволяет вся цепь, заботясь и уделяя время тем, кто изо всех сил пытается не отставать. Это противоположно стилю руководства laissez faire.

Но когда стюарды заходят слишком далеко, их правила могут быть слишком жесткими, а их контроль — удушающим. Опять же, стиль руководства Стюарда может быть таким же эффективным, как и любой другой, но когда этот стиль становится экстремальным, автократическое лидерство может стать опасным искушением.

То же можно сказать и о прагматиках. Работа на прагматиков часто бывает напряженной, а не для слабонервных или слабокожих. Итоговые результаты всегда будут превосходить более мягкие меры, такие как вовлеченность сотрудников.В идеальном состоянии возможности учиться и стать экспертом под опекой прагматика не имеют себе равных. Работа иногда может напоминать ученичество у мастера-художника или профессора. Но в крайнем случае это может быть утомительным и диктаторским. Прагматик не является лидером laissez faire, поэтому активное участие сотрудников маловероятно.

Это самый важный тест на лидерство в мире

Гетти

Если вы хотите по-настоящему расслабиться, когда ложитесь спать ночью, вам сначала нужно выяснить, что заставляет вас встать с постели по утрам.Если вы хотите открыть двери для других, хорошо показать, что вы можете открыть некоторые для себя. И, если вы хотите положиться на свой успех завтра, вам не следует сидеть сложа руки сегодня.

Самый важный тест на лидерство в мире основан на вашей способности успешно вести себя первым. Сможете ли вы пройти?

Даже не задумываясь, вы проходите этот тест изо дня в день, демонстрируя свою готовность — или ее отсутствие — эффективно управлять собой и вести себя; двигаться к действию; заплатить цену за лидерство; и ценить ценность последователей.Если вы хотите быть лидером, начните с того, чтобы вести себя к счастью. Приведите себя к карьерному успеху и самореализации. Покажите, что у вас есть смелость и душевная стойкость, чтобы проложить свой собственный путь и вести свое собственное путешествие. Если вы хотите быть лидером, у вас есть сила — если вы осмеливаетесь владеть ею — идти вперед и делать это в первую очередь своей собственной жизнью.

Лучшие лидеры ведут и управляют собой первые .

Лидеры, которые не могут управлять собой, не могут успешно управлять кем-либо или чем-либо еще.Лидеры, которые не ценят себя, не будут ценить тех, кем должны руководить. Лидеры, которые не открываются или не меняют своего мнения, также не готовы вести организацию в достижении этой цели. И лидеры — прежде чем пытаться помочь другим людям управлять своим временем, убедитесь, что вы успешно управляете своим собственным.

Обдумайте эти вопросы, подумав, насколько хорошо вы в настоящее время ведете себя.

  • Что вы делаете, чтобы владеть своей силой жить собственной жизнью?
  • Каким образом вы владеете своей силой, чтобы улучшить свои обстоятельства?
  • Предпринимаете ли вы какие-либо из этих шагов, чтобы добиться успеха в своей карьере?
  • Как проявить себя в твоей жизни? Вас воспринимают как исполнителя или жертву?
  • Как показать, что успех принадлежит вам?
  • А как насчет ваших ошибок и неудач — вы тоже в них виноваты?

Лидерство требует ответственности.Это требует необычного уровня дисциплины. Это требует лазерной фокусировки на достижении цели. Он требует неизменно здравого смысла и продуманного принятия решений. Если вы мотивированы руководить, потому что думаете, что нужно брать на себя ответственность за других людей, вы ошибаетесь. Нет нет нет. Самый важный в мире тест на лидерство оценивает, насколько хорошо вы в первую очередь можете взять на себя ответственность и вести себя.

Лучшие лидеры переходят к действию первые .

Если вы не можете вдохновить себя на то, чтобы уйти со своего пути и перейти к действию, вы вряд ли вдохновите на это сотрудников, испытывающих трудности.Всем, в том числе лидерам, трудно двигаться и меняться. Огромная проблема, с которой лидеры сталкиваются внутри себя и вместе с другими, — это получить мотивацию двигаться, действовать и предпринимать шаги для создания и поддержания изменений.

Успешные лидеры не ждут, пока с ними что-нибудь случится. Вместо этого они движимы — почти вынуждены — добиваться своих целей и продвигаться по карьерной лестнице. И, если вы хотите этого достаточно сильно, вам нужно собрать все мужество и лидерство, которые у вас есть, и поторопиться.

  1. Если ваша цель — чего-то добиться, поторопитесь сейчас .
  2. Если ваша цель — испытать то, чего вы никогда не испытывали, сделайте то, чего вы никогда не делали сейчас .
  3. Если ваша цель — повысить зарплату, попросите ее сейчас .
  4. Если ваша цель — получить повышение, сделайте это сейчас .
  5. Если ваша цель состоит в том, чтобы ваш начальник или коллеги относились к вам лучше, объясните им это сейчас .
  6. Если ваша цель — быть счастливым, отбросьте то, что приносит страдания сейчас .
  7. Если ваша цель — испытать радость, исключите людей или вещи, которые причиняют вам боль сейчас .
  8. Если ваша цель — иметь значимые отношения, приложите усилия и развивайте их сейчас .
  9. Если ваша цель — стать другим, тогда изменитесь сейчас .
  10. Если ваша цель — испытать «это» — что бы это ни было — пусть это произойдет сейчас .

Лучшие лидеры платят цену лидерства первых .

Лидеры платят высокую цену за лидерство. Они приносят жертвы, чтобы возглавить себя, возвышать и продвигать цели своих команд и организаций. Лидеры должны делать то (для себя и других), что им на самом деле не хочется. Никогда не недооценивайте истинную цену лидерства.

У всего есть цена, и вы должны так сильно хотеть чего-то достичь, чтобы заплатить цену, чтобы получить это.Не верю, что лидеру как-то легче. Лидерство требует трудного выбора, и лидеры делают этот выбор каждый божий день. Это связано с тем, что нужно пройти через огонь. Это влечет за собой последствия, которых мы бы предпочли не испытывать. Он предполагает последовательность, решительность, настойчивость, настойчивость и дисциплину. Это требует выдержки.

Самый важный тест на лидерство в мире оценивает вашу готовность сначала заплатить цену, которой стоит лидерство. Готовы ли вы вкладывать время, деньги, эмоции, риск, смелость, перемены, дискомфорт, усилия, работу, учебу, дисциплину, сосредоточенность и т. Д.что лидерство стоит? Правда ты?

Лучшие лидеры ценят приверженность первым .

Если вы хотите вести, это произойдет потому, что другие согласились следовать за вами. И хотя эти люди могут обращаться к вам за советом, поддержкой, советом, наставничеством, опытом или контролем, они не уступают вам, и вы не превосходите их. Если вы когда-нибудь начнете думать иначе, вы ошибаетесь, и ваше лидерство наверняка потерпит неудачу.Вам нужно не только ценить последователей, но и быть готовым стать одним из них. Эффективный лидер — это тот, кто знает, когда пора позволить своей команде взять на себя инициативу.

Успешные лидеры ценят пределы своего собственного лидерства и знают, что их последователи действительно обладают большой властью, чтобы поднять или уменьшить их успех. Они понимают, что независимо от того, сколько у них последователей, они все равно остаются людьми и разделяют все те же уязвимости, недостатки и трудности, что и другие люди.

Самый важный в мире тест на лидерство заключается в том, насколько хорошо вы цените и цените последователей. Успешные лидеры рассматривают тех, кто им следует, как

.
  • равны тем, у кого есть собственный разум со своими мыслями, идеями и талантами.
  • основных компонентов для достижения конечной цели в отличие от заменяемых частей для достижения видения лидера.
  • профессионалов, которые вносят значимый вклад в беседу и предлагают темы, достойные диалога, дебатов и обсуждений.
  • умных и вдумчивых членов команды, умеющих делать собственный выбор.
  • мыслителей, которые имеют право задавать вопросы, искать понимания и требовать от лидера ответственности.
  • лидеров сами по себе; эти лидеры понимают, что в комнате могут и должны быть другие лидеры. Они понимают и ценят, что у них нет монополии на лидерство.

Созерцайте это …

Как вы думаете, сколько людей будут уважать лидера, если узнают, что этот человек плохо управляет своей жизнью и не ведет ее? Конечно, часть лидерства заключается в том, чтобы вдохновлять и влиять на других.Но если вы не можете вдохновить себя изменить и положительно повлиять на собственное поведение, вы должны спросить себя, почему вы так стремитесь сделать это для других сначала ?

Лидерство в тестировании: управление тестированием производительности

Примечание редактора: Добро пожаловать в серию статей «Лидерство в тестировании» от гуру и консультанта по тестированию ПО Пола Джеррарда. Серия предназначена для того, чтобы помочь тестировщикам с многолетним опытом, особенно тем, кто работает в гибких командах, преуспеть в выполнении своих ролей руководителя тестирования и управления.

В предыдущей статье мы рассмотрели тестирование сервиса и его основные компоненты: тестирование производительности, тестирование переключения / выдержки и управляемость. Как и было обещано, здесь мы рассмотрим тестирование производительности более подробно.

Подпишитесь на рассылку QA Lead, чтобы получать уведомления о выходе новых частей серии. Эти сообщения представляют собой отрывки из курса Пола «Лидерство в тестировании», который мы настоятельно рекомендуем, чтобы глубже погрузиться в эту и другие темы. Если вы это сделаете, используйте наш эксклюзивный код купона QALEADOFFER, чтобы получить скидку в размере 60 долларов на полную стоимость курса !

Здравствуйте и добро пожаловать в серию «Лидерство в тестировании».В прошлой статье мы рассмотрели тестирование сервисов для веб-приложений.

Цель этой главы — дать несколько советов и лучших практик для управления важным компонентом тестирования сервисов, упомянутым в этой статье, а именно: барабанная дробь, пожалуйста… тестирование производительности!

Покроем:

Поехали.

Цели тестирования производительности

Вкратце, мы можем определить основную цель тестирования производительности как:

«Продемонстрировать, что система функционирует в соответствии со спецификацией, с приемлемым временем отклика, при обработке требуемых объемов транзакций на производстве. -размерная база данных.”

Ваша среда тестирования производительности — это испытательный стенд, который можно использовать для других тестов с более широкими целями, которые мы можем резюмировать следующим образом:

  • Оценка способности системы к росту
  • Выявление слабых мест в архитектуре
  • Настройка система
  • Обнаружение непонятных ошибок в программном обеспечении
  • Проверка устойчивости и надежности.

Ваша стратегия тестирования должна определять требования к тестовой инфраструктуре, которая позволяет достичь всех этих целей.

Четыре предварительных условия для теста производительности

Если какое-либо из этих предварительных условий отсутствует, будьте очень осторожны, прежде чем приступить к выполнению тестов и публикации результатов. Тесты могут быть трудными или невозможными для выполнения, или надежность любых результатов, которые вы публикуете, может быть серьезно ошибочной и легко подорванной.

1. Количественные, релевантные, измеримые, реалистичные и достижимые требования

В качестве основы для всех тестов, требования (цели) производительности должны быть согласованы до теста, чтобы можно было определить, соответствует ли система этим требованиям.

Требования к пропускной способности системы или времени отклика, чтобы их можно было использовать в качестве основы для сравнения результатов производительности, должны иметь следующие атрибуты. Они должны быть:

  • В количественном выражении.
  • Относится к задаче, которую хочет выполнить пользователь.
  • Поддается измерению с помощью инструмента (или секундомера) и по разумной цене.
  • Реалистично по сравнению с продолжительностью пользовательской задачи.
  • Достижимо по разумной цене.

Часто требования к производительности расплывчаты или отсутствуют.По возможности найдите любые задокументированные требования. Если есть пробелы, возможно, вам придется задокументировать их ретроспективно.

Прежде чем можно будет специфицировать и разработать тест производительности, необходимо согласовать требования для:

  • Время отклика транзакции.
  • Профили нагрузки (количество пользователей и объемы транзакций для моделирования).
  • Тома базы данных (количество записей в таблицах базы данных, ожидаемых в производстве).

Обычно требования к рабочим характеристикам определяются расплывчато.Эти требования часто основаны на предполагаемых прогнозируемых объемах бизнеса, поэтому может потребоваться заставить бизнес-пользователей реалистично подумать о требованиях к производительности.

Возможно, вам также придется провести анализ требований самостоятельно и задокументировать эти требования как целевые показатели производительности.

2. Стабильная система

Если в системе есть ошибки и она ненадежна, вы не продвинетесь далеко с тестом производительности. Тесты производительности в той или иной степени подвергают нагрузке все архитектурные компоненты.Но для того, чтобы тестирование производительности дало полезные результаты, система и техническая инфраструктура должны быть достаточно надежными и устойчивыми с самого начала.

3. Реалистичная среда тестирования

Среда тестирования должна быть настроена так, чтобы тест был значимым. Вероятно, вы не сможете воспроизвести целевую или производственную систему, но тестовая среда должна быть полностью или частично сопоставима с конечной производственной средой. Вам нужно будет согласовать с архитектором системы, какие компромиссы допустимы, а какие нет, или, по крайней мере, какую полезную интерпретацию можно сделать из результатов тестирования.

4. Контролируемая среда тестирования

Тестерам производительности требуется стабильность. Не только с точки зрения надежности и отказоустойчивости аппаратного и программного обеспечения, но и минимизации изменений в тестируемой среде или программном обеспечении. Например, если интерфейс изменяется даже незначительно, тестовые сценарии, разработанные для управления пользовательскими интерфейсами, могут немедленно выйти из строя.

Любые изменения в окружающей среде должны строго контролироваться. Если изменение исправляет ошибки, которые вряд ли повлияют на производительность, вы можете не принимать выпуск.Могут быть приняты только изменения, направленные на повышение производительности или надежности.

Набор инструментов для тестирования производительности

Набор инструментов для тестирования производительности включает пять основных инструментов:

  • Создание / обслуживание тестовых данных — для создания больших объемов данных в базе данных, которые потребуются для теста. Мы ожидаем, что это будет утилита на основе SQL или, возможно, продукт на базе ПК, такой как Microsoft Access, подключенный к вашей тестовой базе данных.
  • Генерация нагрузки — общие инструменты используют тестовые драйверы, которые имитируют виртуальных клиентов, отправляя HTTP-сообщения на веб-серверы.
  • Application Running Tool — запускает один или несколько экземпляров приложения с помощью интерфейса браузера и записывает измерения времени отклика. (Обычно это тот же инструмент, который используется для генерации нагрузки, но это не обязательно).
  • Мониторинг ресурсов — утилиты, которые отслеживают и регистрируют системные ресурсы клиента и сервера, сетевой трафик, активность базы данных и т. Д.
  • Анализ результатов и создание отчетов — инструменты запуска тестов и мониторинга ресурсов генерируют большие объемы данных результатов для анализа.

Процесс тестирования производительности

Ниже приведен рисунок, показывающий общий процесс тестирования и настройки производительности. На самом деле настройка не является частью процесса тестирования, но является неотъемлемой частью задачи повышения производительности и надежности. Настройка может включать изменения в архитектурной инфраструктуре, но не должна влиять на функциональность тестируемой системы.

Теперь мы рассмотрим, как разрабатывать, выполнять, анализировать и составлять отчеты о тесте производительности.

Инкрементальная разработка теста

Разработка теста обычно выполняется поэтапно в четыре этапа:

  1. Каждый тестовый сценарий готовится и тестируется изолированно для его отладки.
  2. Сценарии интегрируются в разрабатываемую версию рабочей нагрузки, и рабочая нагрузка выполняется для проверки совместимости нового сценария.
  3. По мере роста рабочей нагрузки разрабатываемая среда тестирования постоянно совершенствуется, отлаживается и становится более надежной. Также растет опыт и знакомство с инструментами.
  4. Когда последний скрипт интегрируется в рабочую нагрузку, тест выполняется как «пробный прогон», чтобы гарантировать его полную повторяемость, надежность и готовность к формальным тестам.

Промежуточные тесты могут дать полезные результаты

Запуск частичной рабочей нагрузки и тестовых транзакций может выявить проблемы с производительностью. Тесты малых нагрузок также могут обеспечить раннее выявление сетевого трафика и потенциальных узких мест при увеличении масштаба теста.

Низкое время отклика может быть вызвано плохим дизайном приложения и может быть исследовано и устранено разработчиками ранее.Ранние тесты также могут проводиться в течение продолжительных периодов времени в качестве тестов на выдержку.

Выполнение теста

Выполнение теста требует некоторого управления этапами или координации. Вам следует связаться с поддерживающими участниками, которые будут следить за системой во время выполнения вами тестов. Команда «мониторинга тестирования» может быть распределена, поэтому вам нужно держать их в курсе, чтобы тест проходил гладко и результаты фиксировались правильно.

Помимо координации различных членов команды, выполнение теста производительности обычно следует стандартной процедуре.

  1. Подготовка базы данных (восстановление с ленты при необходимости).
  2. При необходимости подготовьте тестовую среду и проверьте ее состояние.
  3. Запустить процессы мониторинга (сеть, клиенты и серверы, база данных).
  4. Запустите моделирование нагрузки и наблюдайте за системным монитором (ами).
  5. Если используется отдельный инструмент, когда нагрузка стабильна, запустите инструмент запуска прикладного теста и измерения времени отклика.
  6. Внимательно следите за тестом на протяжении всего теста.
  7. Если инструменты запуска теста не останавливаются автоматически, завершите тест по окончании периода тестирования.
  8. Остановить инструменты мониторинга и сохранить результаты.
  9. Архивируйте все полученные результаты и обеспечивайте безопасное резервное копирование всех данных результатов.
  10. Подготовка промежуточных отчетов; обсудить с другими членами команды любые аномалии.
  11. Подготовка анализов и отчетов.

Настройка обычно следует за тестированием при возникновении проблем или известных возможностях оптимизации.Если тест является повторным, важно, чтобы любые изменения в окружающей среде регистрировались. Это сделано для того, чтобы любые различия в поведении системы и, следовательно, результаты производительности можно было сопоставить с изменениями в конфигурации.

Как правило, разумно изменять только одну вещь за раз, чтобы при обнаружении различий в поведении их можно было отследить до внесенных изменений.

Анализ результатов и создание отчетов

В наиболее типичном отчете для тестового прогона будут резюмированы эти измерения, и для каждого выполненного измерения будет сообщено следующее:

  • Счетчик измерений.
  • Минимальное время отклика.
  • Максимальное время отклика.
  • Среднее время отклика.
  • N-ое (обычно 95 -ое ) процентильное время отклика.

Инструмент создания нагрузки из вашего набора инструментов должен записывать количество транзакций каждого типа за период тестирования. Разделив эти подсчеты на продолжительность теста, вы получите фактически достигнутую скорость транзакции или пропускную способность.

Количество транзакций — это нагрузка на систему.Это предполагает, что пропорции выполненных транзакций соответствуют профилю нагрузки, который вы пытаетесь применить.

Приложенная нагрузка должна соответствовать смоделированному профилю нагрузки — , но может не , если система реагирует медленно и транзакции выполняются с различной скоростью.

Обычно вы выполняете серию тестовых прогонов при различных нагрузках. Используя результаты серии тестов, постройте график времени отклика для транзакции в зависимости от приложенной нагрузки.

Инструменты мониторинга ресурсов обычно имеют средства статистической или графической отчетности, которые отображают использование ресурсов во времени.Расширенные отчеты об использовании ресурсов и приложенной нагрузке очень полезны и могут помочь в выявлении узких мест в архитектуре системы.

Удачи!

Подпишитесь на рассылку QA Lead, чтобы получать уведомления о выходе новых частей серии. Эти сообщения представляют собой отрывки из курса Пола «Лидерство в тестировании», который мы настоятельно рекомендуем, чтобы глубже погрузиться в эту и другие темы. Если вы это сделаете, используйте наш эксклюзивный код купона QALEADOFFER, чтобы получить скидку 60 долларов на полную стоимость курса!

Думаете, что вы лидер? Пройди тест и узнай.

Вы верите, что вы одаренный и эффективный лидер? Если вы хотите оценить свои лидерские способности, следующий самоанализ даст вам основу для дальнейшего развития. Хотя этот тест не так подробен, как более полные оценки, я, тем не менее, считаю его достаточно тщательным. Тем не менее, любой самостоятельный экзамен хорош настолько, насколько честны его участники. Если вы сдержите свое эго за дверью и дадите вдумчивую, интроспективную оценку своих способностей, вполне вероятно, что вы узнаете что-то о своих лидерских способностях или их отсутствии.А еще лучше для тех из вас, кто достаточно смел, чтобы подвергнуть себя, возможно, суровому контролю со стороны других, вы можете получить преимущества мини-обзора лидерства 360, попросив своих коллег оценить вас как лидера. Если вы хотите проверить свои лидерские качества, продолжайте читать, чтобы сдать экзамен…

Экзамен разбит на 10 разделов, каждый из которых оценивается в 10 баллов. Если вы считаете, что обладаете полностью развитой компетенцией в каком-либо разделе, поставьте себе 10 баллов. Если вы не обладаете какими-либо компетенциями, дайте себе 0 баллов.Оцените экзамен следующим образом:

  • A = 90 — 100 баллов
  • B = 80 — 89 баллов
  • C = 70 — 79 баллов
  • D = 60 — 69 баллов
  • F = 59 и ниже

Как я уже упоминал выше, используйте результаты экзамена, чтобы определить свои сильные и слабые стороны как лидера. Если вы обнаружите, что вам не хватает навыков и компетенций в определенных областях, обратитесь за помощью, чтобы укрепить свои слабые стороны, и, что более важно, обратитесь к своим профессиональным консультантам, которые помогут вам использовать свои сильные стороны.Продолжаем экзамен….

Раздел I: Персонаж .

Великие лидеры поступают правильно независимо от обстоятельств, ситуационного контекста или других влияющих факторов. Они не будут поступаться своей системой ценностей и личной этикой ради временной выгоды. Без последовательной и стойкой демонстрации здравого смысла вам будет трудно заслужить доверие и уважение тех, кого вы возглавляете. Хотя ваш персонаж как лидер будет часто подвергаться испытаниям, великие лидеры знают, что истине нет замены.

Раздел II: Видение .

Великие лидеры обладают способностью создавать видение организаций, которыми они руководят. Они обладают дальновидностью, чтобы не только создать ясное и четко определенное видение, но и обладают способностью ясно выражать свое видение. Возможно, самое главное, у них есть способность согласовывать интересы и проповедовать видение, объединяющее руководство, менеджмент, персонал и внешние заинтересованные стороны.

Раздел III: Стратегия .

Великие лидеры — это стратегические мыслители, которые способны воплотить свое видение в действенную стратегию, чтобы обеспечить ее успех. Стратегически настроенные лидеры думают с точки зрения создания заемных средств, предвидения и руководства изменениями, управления рисками и возможностями, ориентации на клиента, проницательного развертывания ресурсов, всегда гарантируя, что бизнес-модель соответствует текущим рыночным условиям, но при этом достаточно гибкая, чтобы приспособиться к изменениям в динамике рынка. . Стратегические лидеры хорошо осведомлены о вещах, которые создают преимущество или защищают слабые места.

Раздел IV: Тактика .

Великие лидеры, как правило, гении тактики и проявляют сильную склонность к действию. Они понимают разницу между необработанными данными и полезной информацией. Более того, они знают, как использовать информацию и ресурсы для достижения своих целей. Они сфокусированы, ориентированы на результат и ориентированы на достижения.

Раздел V: Фокус .

Великие лидеры сосредоточены на поставленной задаче. Они не откусывают больше, чем могут прожевать, становясь жертвами перегрузки инициативы.Великие руководители не мажируют второстепенных и понимают, что главное — главное сохранить главное. Великие лидеры стремятся не терять фокус и не сдаваться.

Раздел VI: Убедительность .

Великие лидеры понимают, как управлять конфликтами и закрывать позиционные и философские пробелы. Они, как правило, являются контекстными лидерами, которые знают, какие навыки следует использовать в зависимости от обстоятельств. Они руководят служением, а не запугиванием.Великие лидеры — мастера вдохновения, способные взять даже самых критических скептиков и превратить их в евангелистов.

Раздел VII: Симпатия .

Великие лидеры обладают прекрасными навыками межличностного общения. Они, как правило, ориентированы на людей и понимают концепцию служения лидерства. Людям обычно нравятся лидеры, которые демонстрируют хорошие навыки принятия решений и высокий уровень честности. Хотя великие лидеры, как правило, очень прямолинейны, они также обладают интуицией, которые преуспевают в ловкости и тонкости.Они не ожидают и не нуждаются в том, чтобы нравиться им выполнять свою работу, но понимают, какую ценность может предложить привлекательность там, где ее можно достичь без доверия или честности.

Раздел VIII: Способность принимать решения .

Великие лидеры обладают способностью постоянно принимать правильные решения. Они преуспевают в том, чтобы принимать жесткие решения, и готовы нести ответственность за свои действия. Великие лидеры также могут принимать решения быстро и часто с неполными наборами данных.Руководители редко могут позволить себе роскошь получить всю информацию, необходимую для принятия безрискового решения. Скорее они понимают, как принять своевременное решение, управляя соответствующими рисками, поскольку другие все еще пытаются соединить точки.

Раздел IX: Тимбилдинг .

Великие лидеры создают отличные команды по всей цепочке создания стоимости. Они понимают потребность в талантах и ​​эффективны при найме, развертывании, развитии и удержании талантов первого уровня.Великие лидеры также окружают себя лучшими из возможных профессиональных советников и открыто ищут совета у других по важным вопросам. Они стремятся как к личному, так и к профессиональному росту. Они, как правило, почти пристрастились к увеличению своей базы знаний и сферы влияния. Они прожорливые ученики, всегда ищут лучшие методы, разные подходы, повышенную эффективность, лучшие технологии и повышенную скорость. Они не боятся перемен и роста — на самом деле, им это нравится.

Раздел X: Результаты .

Доказательство выдающегося лидерства в конечном итоге обнаруживается в достигнутых результатах. Лидеры могут быть чрезвычайно сильными в любой из вышеперечисленных областей, но если они не руководят эффективно или продуктивно, если они не соответствуют ожиданиям в отношении производительности, то у них есть над чем поработать. Великие лидеры добиваются результатов…

Вот и все … оцените себя от 1 до 10 в каждом из вышеперечисленных разделов, сведите в таблицу свои баллы и оцените результат на основе приведенного выше графика выставления оценок.Теперь, когда у вас есть оценка, составьте план последовательного и устойчивого роста ваших лидерских способностей и регулярно пересматривайте его, оценивая свой прогресс или его отсутствие.

Боковая панель — Для полного раскрытия информации я хочу поделиться своими личными предубеждениями в отношении тестирования на лидерство. Меня часто вызывают для оценки лидерских способностей советов директоров и руководителей высшего звена, а практика развития лидерства моей фирмы разрабатывает и проводит широкий спектр всесторонних экзаменов на лидерство — этим инструментам есть место.Тем не менее, я немного сравниваюсь со многими своими коллегами, потому что считаю, что тестирование в некоторых случаях заменило здравый смысл. Я имею в виду, что те, кто хорошо тестирует, не всегда хорошо руководят. Хотя время от времени я буду использовать оценки в качестве диагностического компонента оценки лидерства, я предпочитаю оценивать действия и эффективность работы, а не результаты тестов. Вы можете прочитать больше о моих мыслях о недостатках оценок лидерства здесь.

Мысли?

Следуйте за мной в Twitter @MikeMyatt

Тест для оценки стиля лидерства


Вы можете быть самым большим источником дождя в своей компании.Вы могли бы быть блестящими стратег. Возможно, вы достигли и превзошли целевые показатели эффективности подразделение, ваше подразделение, ваша компания — каждый квартал.

Но если бы вы спрыгнули с корабля или исчезли сегодня, что бы вы оставили?

Что бы люди, с которыми вы работали, поступили по-другому, потому что они работали с вами? О чем бы они думали иначе? Были бы они имитировать ваше поведение каким-либо образом? Или они сказали бы: «Я никогда не собираешься делать это / быть тем / вести себя так? »

То, как люди думают, ведут себя, подходят к работе и жизни в результате работать с вами — это наследие вашего лидерства.И у него есть очень мало общего с вашими способностями, вашей измеримой производительностью, вашим стратегическая смекалка. Все зависит от того, кем вы являетесь, как личность, на работе. Это имеет прямое отношение к вашей естественной роли (в отличие от ваше звание и обязанности).

Хотя естественные склонности можно немного повлиять и усилить, ваша цель должна заключаться в том, чтобы максимально точно согласовать предполагаемое наследие с вашим по возможности естественный стиль.

Следующий оценочный тест поможет вам сформулировать свою естественную роль с ясностью, в отличие от вашего карьерного пути, текущей должности или текущее состояние вашей компании. Это поможет вам разобраться в различиях между вашими ролями и званиями и определите, где вы получаете наибольшее удовлетворение и в чем заключаются ваши сильные стороны. В конечном итоге это дает вам что-то думать о том, как вы планируете наследие, которое вы хотите оставить.

Большинство людей разделяют характеристики нескольких типов лидеров. Отвечать вопросы в следующем тесте, чтобы узнать ваш.

Возьмите лидерство на основе Интернета Устаревший оценочный тест.


О тесте для оценки стилей лидерства

В самооценке 30 вопросов с несколькими вариантами ответов и займет всего несколько минут.

Результаты самооценки на 100% конфиденциальны, видны только тебе. Мы не собираем никакой информации о вас и у вас нет возможности увидеть ваши результаты.

Возьмите лидерство на основе Интернета Устаревший оценочный тест.

Тесты и коучинг для оценки лидерских навыков

Повысьте производительность с помощью оценок и тестов лидерских навыков, которые включают проверенные, индивидуализированные программы и инструменты обучения.Оценка лидерских навыков от Edge Training, Inc. предоставит вам всесторонний анализ навыков вашей организации и поможет вам выявить области улучшения, которые могут повысить производительность лидера и помочь повысить рентабельность инвестиций.

В наших тестах на оценку навыков, основанных на знаниях, используется формат множественного выбора, чтобы измерить знания участников о ключевых поведенческих характеристиках, определяющих оцениваемые компетенции. На каждый вопрос есть предпочтительный ответ и три «неправильных» ответа. Каждый вопрос измеряет осведомленность участника об определенном поведении.Такое поведение напрямую соотносится с основными компетенциями каждой оценки.

Формат теста для оценки лидерских навыков

Наши инструменты оценки, ориентированные на знания, являются критериями, утвержденными с использованием технологий центров оценки, и доказали свою надежность на основе проведенных обширных исследований корреляции внутри пунктов. Что именно это означает?

Результаты этих оценок невероятно надежны, и им можно доверять при рассмотрении обзоров производительности, постановки целей и т. Д.

Оценка навыков лидерства

дает преимущество:

  • Сопоставление ваших организационных компетенций и должностных ролей со статистически подтвержденными поведенческими якорями.
  • Анализ нехватки навыков в вашей организации.
  • Разработка индивидуальных планов обучения для повышения производительности.
  • Повышение производительности бизнеса.
  • Определение лидеров с высоким потенциалом в вашей организации.
  • Оптимизация потенциала вашего персонала.

Edge Оценка и тесты навыков лидерства по индивидуальному заказу

Используя многолетний опыт обучения руководителей, Edge создал оценки, тесты и другие инструменты, которые обычно используются отделами кадров. Эти инструменты позволяют компаниям быстро и эффективно начать обучение лидерству. К этим обучающим инструментам и пакетам также можно добавить настраиваемые элементы.

Знания для лидеров

ЗНАНИЕ для лидеров — это статистически подтвержденная оценка на основе сценариев, предназначенная для измерения того, что лидеры знают (и должны знать) об эффективном лидерском поведении.

Такое поведение напрямую коррелирует с восемью ключевыми лидерскими качествами, которые в ходе исследований и опросов более 5000 менеджеров и сотрудников были определены как критически важные для успеха лидера.

ЗНАНИЕ для лидеров доказало свою достоверность и надежность в определении сильных сторон руководства и потенциальных потребностей в обучении. Указав на недостатки, эта оценка может помочь вашей организации оптимизировать усилия по развитию, а также быстро, эффективно и экономично укрепить вашу карьеру, преемственность и программы планирования анализа потребностей.

Кому это подходит? Основная аудитория включает руководителей, менеджеров и руководителей первой линии.

Какие компетенции измеряются?

  • Коучинг и консультирование
  • Эффективное общение
  • Влияние и переговоры
  • Управление изменениями
  • Управление конфликтами
  • Управление эффективностью
  • Решение проблем и принятие решений
  • Установка целей и стандартов

Нажмите, чтобы просмотреть образец отчета о знаниях для лидеров

Анкеты для руководителей компании Leatherman

Анкета Лезермана по лидерству (LLQ и LLQ2) — это инструмент оценки навыков, основанный на знаниях, который измеряет знания участника об эффективном лидерском поведении.

LLQ — самый действенный и надежный инструмент в своем роде, проверяющий 27 областей лидерских навыков и предоставляющий промежуточные баллы для каждой области, а также сводный балл. Он измеряет то, что знают ваши лидеры, а не то, что, по их мнению, они знают, тем самым экономя время и деньги на обучение, предоставляя точную картину сильных сторон и потребностей.

Многие из наших клиентов хотят использовать LLQ, но не хотят проходить тестирование по всем 27 направлениям лидерских задач. Мы разработали более короткие версии LLQ, выбрав наиболее важные области задач для некоторых из наиболее распространенных потребностей.Чтобы оценить ваших предварительных супервайзеров или непосредственных супервайзеров, вы можете выбрать LLQ Front-line Supervisor Select. Для вашего среднего менеджмента вы можете выбрать LLQ Middle Management Select.

Или, если вы хотите создать свой собственный инструмент LLQ, выбрав только те области задач, которые важны для ваших нужд или учебной программы, вы можете запросить индивидуализированный выбор LLQ. Поскольку в этих пользовательских оценках используются те же вопросы и варианты выбора в том же порядке, что и в полном инструменте, сравнительные данные с населением, которое выполнило оценку на сегодняшний день, остаются действительными.

LLQ

Основная аудитория: Руководители, менеджеры и руководители первой линии

Оценка компетенций:

  • Распределение работы
  • Консультации по вопросам карьеры
  • Коучинг сотрудников
  • Проведение встреч с сотрудниками
  • Проведение служебной аттестации
  • Проведение отборочных собеседований
  • Проведение собеседований при увольнении
  • Консультации по посещаемости, производительности и трудовым привычкам
  • Взаимодействие с Конфликты
  • Делегирование
  • Установление стандартов производительности
  • Положительный отзыв
  • Работа с эмоциональными ситуациями
  • Работа с жалобами сотрудников
  • Работа с жалобами сотрудников
  • Помощь сотруднику в принятии решений
  • Помощь сотруднику в управлении временем
  • Создание презентаций для сотрудников
  • Управление изменениями
  • Ведение переговоров
  • Устное общение один на один
  • Индивидуальное обучение
  • Убеждение / влияние на сотрудников
  • Решение проблем с сотрудниками
  • Решение g Цели и задачи, планирование с сотрудниками
  • Дисциплинарные меры
  • Создание команды

LLQ2

Основная аудитория: Руководители, менеджеры и руководители первой линии

Оценка компетенций:

  • Распределение работы
  • Создание и поддержание доверия и лояльности
  • Коучинг сотрудников
  • Проведение встреч с сотрудниками
  • Проведение служебной аттестации
  • Проведение отборочных собеседований
  • Консультирование проблемных сотрудников
  • Делегирование
  • Установление стандартов деятельности в организации
  • Положительная обратная связь
  • Работа с эмоциональными ситуациями
  • Помощь сотруднику в принятии решений
  • Управление изменениями
  • Управление конфликтами и жалобами
  • Наставничество
  • Ведение переговоров
  • Общение один на один
  • Индивидуальное обучение
  • Организационная культура
  • Убеждение / влияние на сотрудников
  • Решение проблем с сотрудниками
  • Управление проектами
  • Постановка целей и задач, планирование с сотрудниками
  • Дисциплинарные меры
  • Тимбилдинг
  • Видение и стратегическое планирование

Нажмите, чтобы узнать больше об анкетах для руководителей Leatherman

Финансовые знания для лиц, принимающих решения

Деловые решения часто основываются на их влиянии на финансовое положение организации.Следовательно, лица, принимающие эффективные решения, должны знать и понимать основные принципы финансов и бухгалтерского учета.

Этот инструмент оценки навыков позволит оценить сильные стороны сотрудников и руководителей при принятии финансовых решений, выявить возможные потребности в обучении и обучении, а также выявить и развить финансовые навыки, необходимые для достижения успеха.

Кому это подходит? Основная аудитория включает руководителей, менеджеров, руководителей первой линии и многих других.

Какие компетенции измеряются?

  • Понимание финансовой отчетности
  • Анализ финансовой отчетности
  • Анализ безубыточности
  • Анализ решений по капитальному бюджету

В базовой версии этой оценки используются 50 вопросов с несколькими вариантами ответов, в расширенной версии — 80 вопросов.

Щелкните, чтобы узнать больше об оценке финансовых знаний

Другие общие оценки навыков лидерства включают:

Знания для команд

Независимо от того, сформирована ли команда совсем недавно или работает вместе в течение некоторого времени, ее членам необходимо потратить время и обучение для построения комфортных отношений и прочного фундамента для совместной работы.

Обучаясь вместе со своими коллегами, ваши сотрудники извлекут выгоду из обмена знаниями по тем же шести основным компетенциям, которые оцениваются в оценке KnowlEDGE for Teams.Все повышают свои способности, должностные обязанности становятся более четкими, и устанавливается единый стандарт эффективности и результативности.

Кому это подходит? Основная аудитория включает членов команды, индивидуальных участников и административный персонал.

Какие компетенции измеряются?

  • Связь
  • Координация
  • Сотрудничество
  • Сотрудничество
  • Изменить
  • Коучинг

Узнать больше о знаниях для команд

Знания для продаж

Большинство менеджеров по продажам знают это, когда видят это — фактор Х, который делает хорошего продавца.Но определение и развитие «X» — одна из самых сложных задач, с которыми сталкиваются менеджеры. Хотя некоторые люди, кажется, обладают врожденными способностями к продажам, большинство развивают эффективные и сбалансированные навыки продаж посредством обучения, наставничества и практики.

Указывая на недостатки и сильные стороны сотрудников, ЗНАНИЕ для оценки продаж поможет вашей организации реализовать значимые стратегии для повышения текущего уровня продаж, делая X-фактор реальностью для вашего торгового персонала.

Кому это подходит? Внешние специалисты по продажам и менеджеры.

Какие компетенции измеряются?

  • Закрытие
  • Эффективное общение
  • Служба поддержки клиентов
  • Этика
  • Разрешение возражений
  • Определение потребностей
  • Планирование
  • Поисковые запросы
  • Торговые презентации

Узнайте больше о знаниях для продаж

Индивидуальные оценки навыков лидерства

Edge Training Systems имеет большой опыт проведения индивидуальных оценок.Мы проводим индивидуальные тесты по оценке навыков для самых разных клиентов.

Опытные специалисты Edge проанализируют вашу модель компетенций и разработают программу оценки лидерства, основанную на компетенциях и желаемом поведении целевой аудитории. У нас есть обширная база данных вопросов на выбор, а также талантливые и опытные авторы на тот случай, когда потребуется дополнительная разработка вопросов.

Независимо от того, разработали ли вы свои элементы оценки и просто ищете партнера для сбора и представления данных, или вы ищете партнера для разработки программы оценки навыков с нуля для вас, у Edge Training есть опыт, чтобы выполнить эту работу в кратчайшие сроки. рентабельно и своевременно.

Для получения дополнительной информации позвоните по телефону 1-800-305-2025 или щелкните здесь, чтобы воспользоваться нашей онлайн-формой сегодня.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *