Удержание и развитие отношений: Как удержать человека и сохранить отношения от распада: секретный способ

Более чем 90 % представителей поколения Y, опрошенных в ходе исследования, лояльны к компании, в которой работают. Но насколько глубока эта лояльность?

Россия

О России несколько слов стоит сказать отдельно. По мнению участников рынка, поколение Y в нашей стране условно делится на две волны:

— поколение 2000 года

— поколение 2005 года.

Условия формирования специалистов этих групп были различны.

Поколение 2000 вышло на рынок сразу после финансового кризиса 1998 года. Сегодня многие из них серьезные профессионалы, но они начинали работать в очень сложных условиях, за очень небольшие деньги, и 1999, 2000, 2001 годах они нарабатывали себе опыт в разных компаниях. А потом в связи с ростом цен на нефть, в связи с экономическим ростом рынок быстро вырос с точки зрения компенсаций, возможностей, да и много новых корпораций пришли в Россию. Екатерина Юрчева рассказывает: «У этого поколения произошел глобальный скачок. У них было два-три года, когда они нарабатывали опыт, и, как только ситуация на рынке стабилизировалась, они с этим наработанным багажом смогли предложить работодателям очень качественные услуги, они смогли дорого себя продать. Сейчас эти специалисты далеко не дешевы, они хорошо работают по большей части и требуют хорошей компенсации. Они готов работать 24 часа в сутки, проводить дни и ночи в командировках, но тыл у них должен быть обеспечен, речь идет не только о деньгах, но и о других аспектах их существования».

Поколение 2005 сильно отличается от предыдущего. Оно избаловано вниманием. Представители этого поколения вышли на рынок в тот момент, когда там властвовали кандидаты. «В 2005 году все было хорошо, проблема заключается в том, что люди, которые тогда вышли на рынок привыкли, что все дается им довольно легко. Они видели только относительно легкие деньги. Люди 2005 года думают, что все было хорошо, все еще сейчас хорошо и все будет хорошо. Они не всегда готовы перестраиваться, они часто не боятся потерять работу. Среди этого поколения гораздо больше людей, которые живут сегодняшним днем. Большинство из них не готовы работать по-другому, хотя сейчас на sales-позициях, например, нужно делать в 3 раза больше звонков, чтобы получить половину объема бизнеса, что был раньше, — говорит Люк Джонс, партнер рекрутинговой компании Antal Russia. — Поколение, начавшее работать в 2005, зачастую воспринимает работу, как место, где можно приятно провести время. Но компании хотят от них другого. Они больше не хотят, чтобы у них работали люди, которые «ходят на работу тусоваться».

Исходя из описанных выше особенностей ясно, что и мотивация людей этих поколений, конечно же, различна. Зузана Юракова считает, что «привлечение подобных специалистов – это комбинация двух вещей. Материальное вознаграждение должно присутствовать, причем то, которое соответствует уровню компетенций, навыков и опыта, которые эти люди могут принести в компанию. С другой стороны, я думаю, что важным фактором мотивации является то, какова система развития, как компания строит карьеру сотрудников. Это будет играть большую роль, так как это средство развивать себя лично и одновременно зарабатывать больше».

Однако все специалисты сходятся во мнении, что царящий сейчас на рынке кризис изменит ситуацию. Возможно, повторится вариант 2000 года, когда люди поколения 2005 начнут понимать, что им выпал шанс заработать опыт и имя, которое они потом смогут хорошо продать. Также, как это сделали специалисты, вышедшие на рынок в 2000 году.

Благодарим компанию PricewaterhouseCoopers за предоставленные материалы.

Фото: pixabay.com

Развитие межличностных отношений — значение и его модели

Сильная связь между людьми со схожими интересами и мышлением называется межличностными отношениями. Никто на этой земле никогда не может оставаться один, и для людей действительно важно иметь рядом надежных друзей.

Развитие межличностных отношений

Каждым отношениям нужно время, чтобы расти . Нужно время, чтобы по-настоящему сблизиться с кем-то и довериться ему.Чудес не бывает за один день. Нужно быть достаточно терпеливым, чтобы понять другого человека, чтобы отношения выросли и вышли на новый уровень.

Были предложены различные модели в области развития межличностных отношений. Все модели показывают, как развиваются отношения между друзьями, партнерами, парами, коллегами и так далее.

Давайте рассмотрим модели одну за другой:

Модель эскалации взаимоотношений Кнаппа

Согласно модели эскалации отношений Кнаппа, каждые отношения проходят следующие стадии:

Любые отношения начинаются со стадии, когда два человека, не знавшие друг друга до этого, встречаются и мгновенно испытывают влечение друг к другу.На этом этапе оба участника стараются изо всех сил, чтобы произвести неизгладимое первое впечатление на другого человека. Люди показывают свою лучшую сторону, чтобы отметить начало отношений. На этом этапе внешний вид, внешний вид, манеры, этикет играют важную роль, поскольку люди мало знают друг друга.

На втором этапе люди стараются узнать друг друга больше. Они делятся своими симпатиями и антипатиями, а также пытаются узнать об интересах другого человека. Этот этап характеризуется обширными встречами и телефонными звонками, чтобы люди могли проверить свой уровень совместимости.

Случай 1 — Люди несовместимы друг с другом.

Результат — Люди не продвигают отношения вперед и решают прекратить их ради лучшего будущего.

Кейс — 2 Физические лица совместимы между собой

Результат — Физические лица решают продолжить отношения

На третьем этапе люди прилагают регулярные усилия для укрепления своих отношений. Люди берут на себя обязательства и готовятся к долгосрочным отношениям.

Четвертая стадия начинается, когда люди, состоящие в отношениях, начинают что-то делать вместе. Их часто видят вместе за покупками, в ресторанах, в кино и так далее.

Когда люди действительно уверены в своих отношениях, они решают остаться вместе навсегда. Физические лица вступают в брак на пятом этапе .

Что важно для развития отношений?

• Эффективное общение между партнерами — людям важно поддерживать связь на регулярной основе.
• Доверие
• Уход
• Лояльность
• Понимание
• Уважение друг к другу

Связь не сохраняется, если что-либо из вышеперечисленного отсутствует.

Модель прекращения отношений Кнаппа

Отношения заканчиваются, когда люди не общаются друг с другом эффективно. Возникают недопонимания и недоразумения, ведущие к ненужным конфликтам.

Помните, что в отношениях нет места эго и ревности.Чтобы отношения росли, нужно прощать. Стадия застоя часто характеризуется тем, что люди избегают друг друга и мало общаются.

Люди больше не интересуются друг другом, и физическая близость также уменьшается. Люди решают прекратить отношения и делают выбор в пользу взаимного разлуки.

Модель фильтрации отношений Дака

Как следует из названия, модель фильтрации отношений Дака состоит из множества фильтров, через которые должна пройти связь.

Расстояние

Людям удобно начинать отношения с кем-то, кто находится рядом или работает с ним / ней. Расстояние имеет значение в отношениях. Людям, которые живут далеко, часто трудно встретиться, и в конечном итоге их отношения страдают. Это объясняет, почему отношения на расстоянии не очень успешны.

Восприятие

То, что думают о другом человеке, также влияет на отношения. Люди могут неправильно воспринять кого-то и не решить продолжать отношения.

Внешний вид

Как люди выглядят, говорят и представляют себя также влияют на отношения. Людей обычно привлекает обаятельный и уверенный в себе человек

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области.Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Теории межличностных отношений

Межличностные отношения — это сильная ассоциация людей со схожими вкусами, стремлениями и интересами в жизни.Для людей очень важно поддерживать здоровые отношения друг с другом не только для более быстрого достижения результатов, но и для создания позитивной атмосферы на рабочем месте.

Давайте подробно рассмотрим теории развития межличностных отношений:

Теория социального обмена

Теория социального обмена была предложена Джорджем Каспером Хомансом в 1958 году.

Согласно теории социального обмена «давать и брать» формирует основу почти всех отношений, хотя их пропорции могут варьироваться в зависимости от интенсивности отношений .

В отношениях у каждого человека есть ожидания от своего партнера. Отношения без ожиданий бессмысленны.

Согласно теории социального обмена чувств и эмоций должны быть взаимными для успешных и длительных отношений .

Отношения никогда не могут быть односторонними. Человек вкладывает свое время и энергию в отношения только тогда, когда он что-то извлекает из них.

Есть отношения, при которых человек получает меньше, чем дает.Это приводит к ситуациям, когда человек начинает сравнивать свои отношения с другими.

Иногда сравнения могут быть действительно опасными, поскольку они мешают людям выкладываться на полную в отношениях. Не всегда думайте, что у вас будут лучшие отношения с кем-то другим. Поймите своего партнера и сделайте для него все возможное. Не всегда ждите, что другой сделает что-то первым. Проявляйте инициативу и цените партнера.

Теория уменьшения неопределенности

И Чарльз Р.Бергер и Ричард Дж. Калабрезе предложили теорию уменьшения неопределенности для объяснения отношений между людьми, которые мало знают друг друга или являются совершенно незнакомыми людьми.

Согласно теории уменьшения неопределенности, два неизвестных человека, встречающиеся впервые, проходят различные стадии, чтобы снизить уровень неопределенности между ними и приблизиться друг к другу . Незнакомцы должны хорошо общаться, чтобы лучше узнать друг друга и выяснить свой уровень совместимости.

Ниже приведены этапы, через которые проходят люди, чтобы снизить уровень неопределенности в отношениях.

1. Начальный этап

   На начальном этапе два человека пытаются лучше узнать друг друга .

   Каждый пытается выяснить происхождение другого человека, членов семьи, уровень образования, интересы, хобби и так далее.

   Каждый раскрывает свои симпатии и антипатии, чтобы укрепить связь и вывести отношения на новый уровень.

2. Персональный этап

   На втором этапе или личном этапе человек пытаются узнать больше об отношении и убеждениях своего партнера .

   Люди стараются узнать больше об этике, ценностях, поведении и природе другого человека в целом. Люди, которые больше не являются чужими, узнают больше о личностных качествах друг друга на личном уровне.

3. Выходной этап

   Личный этап решает судьбу отношений.Люди, которым комфортно в компании друг друга, решают взять на себя долгосрочные обязательства, то есть либо официально вступить в брак, либо остаться вместе навсегда.

   Не все отношения перерастают в браки. Люди, которые не понимают друг друга и не могут приспособиться друг к другу, решают прекратить свои отношения ради лучшего будущего.

   Стадия выхода характеризуется тем, что люди прекращают отношения в поисках более совместимого партнера .

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Этапы развития отношений

Пояснения> Отношения> Этапы развития отношений

Перед встречей | Знакомство с вами | Приближаемся | Стабилизирующий | Взять на себя обязательства | И что?

Отношения развивались в несколько этапов.Здесь представлен исчерпывающий общая модель, основанная на широком обзоре других моделей. Обратите внимание, что он ориентирован на рост отношений и не включает последующие стадии распада. Также обратите внимание, что не все эти этапы являются последовательными. Фазы с 3 по 5 в частные, вероятно, будут частично совпадать.

Продолжительность каждой фазы может значительно варьироваться от момента к году в зависимости от о возможности и мотивации сторон.

Этап 1: до встречи

Прежде чем люди, состоящие в отношениях, встретятся, существует ряд действия, которые могут произойти до первой встречи.Если встреча случайно (или по чужому проекту) этот этап фактически пропускается.

Зная о них

Первый шаг — узнать, что они существуют. Обычно один человек знает первым и второй человек может не знать до первой встречи.

Знание о них может происходить по-разному, например, мужчина может увидеть женщина в баре или продавец слышит о возможном покупателе от коллеги.

Узнаем о них

Чтобы побудить к контакту, часто требуется дополнительная информация.Это может проводиться путем исследования из первых рук, когда человек активно ищет информацию другой стороной. Если будет помогать третий человек, он может стать волонтером. информация, например, когда друг занимается поиском партнеров или компания исследует перспективы для продавца.

Желая познакомиться

При наличии достаточной информации начинается мотивация для отношений. Это может варьируются от осторожного интереса до сильного желания, например, когда женщина видит мужчина, которого она не знает на вечеринке, и сразу привлекает его.

Ищу контакт

Следующим (и иногда трудным) шагом является желание встретиться. выясняя, как с ними встретиться. Это может быть через друзей, которые будут спросите, заинтересован ли другой человек (и помогите ему пройти этот этап).

В продаже, холодная звонок — трудное и часто неблагодарное занятие, и другие методы разведка также может использоваться для связи с возможными клиентами.

Этап 2. Знакомство с вами

На этом этапе устанавливается контакт с другим человеком и ведутся предварительные переговоры. привести либо к отъезду, либо к продолжению отношений.

Первый контакт

Первый контакт с другим человеком — важный и трудный этап, поскольку ранние впечатления важны, хотя в этом легко ошибиться. Когда мы встретимся другие мы стремимся классифицировать их, обычно используя глобальные или личные стереотипы, которые часто неадекватны за решения, принятые в это время.

Обычно приветствие между незнакомцы очень формализованы, с рукопожатиями, обменом имена и простые такие приятные моменты, как обсуждение погоды, местных видов спорта или другие безопасные темы.

Базовый обмен

Возможно, при первом контакте и, возможно, при последующих встречах там это обмен информацией, который позволяет каждому уточнить свои впечатление о другом человеке и решить, хотят ли они продолжить отношения.

Обмен на этом уровне обычно включает поиск общих факторов, таких как происхождение, хобби, семьи, друзья, работа и так далее. Также есть информация обмен, который помогает на следующем этапе решения, где взять отношения.Типичный вопрос, который помогает в этом, — «Чем вы занимаетесь?». эффективно переводится как «чем вы могли бы мне помочь».

Определение желаемых отношений

Исходя из полученной к настоящему времени информации, возможности природы продолжающиеся отношения должны быть ясны, будь то дружба, удобство, обмен или романтика.

Знакомство

Если отношения не собираются сближаться, то их развитие останавливается здесь.Это довольно распространенное явление, и у большинства людей много знакомых с относительно немного хороших друзей.

Состояние знакомства — безопасная позиция, в которой нет никаких обязательств. между двумя людьми и любой просьбе легко отказать. Взаимодействие функционал с понятной и простой структурой запроса / ответа.

Этап 3. Приближаемся

Когда обе стороны хотят развивать отношения дальше, тогда есть больше активности, чтобы достичь большей близости.

Ищу дополнительные контакты

Подходить ближе — значит проводить больше времени с другим человеком. Это начинается предложениями и продолжается с «датами», в которые заранее запланированные мероприятия совместно осуществляется.

Раскрытие секретов

Общей частью развития близости является раскрытие информации о себе. что вам нелегко рассказать другим. Это говорит: «Я доверяю тебе» и поощряет взаимное выявление уязвимостей.

Танцы туда-сюда

Объединение редко бывает одним движением и часто выглядит как танец с один приближается, другой отступает, затем возвращается внутрь и так далее. Этот проверяет решимость и приверженность другого человека поиску прочного отношения.

Укрепление отношений

По мере того, как люди сближаются, то, что они делают вместе, растет. приверженность и совместное использование. Скорость и глубина этого этапа будут сильно различаться в зависимости от отношения.

В романтическом плане это идет от прикосновений до поцелуев, ласки и полового акта. В продажах это будет включать в себя ухаживание за покупателем, серьезное рассмотрение продукты и конечные продажи. После продажи отношения вполне могут продолжиться с постоянная поддержка и лояльность к рефералам и будущим продажам.

Этап 4: стабилизация

Даже когда кажется, что отношения достигли своего пика, работы еще предстоит сделать, чтобы создать стабильные, долгосрочные отношения.

Медовый месяц

После первой встречи часто наступает период «медового месяца», когда все идет замечательно, и каждый не может представить, что отношения.

Исследования романтических отношений показали, что они могут длиться до два года. Однако в конце концов реальность кусается, крылья распадаются и стороны либо находят рабочие «нормальные» отношения, либо иным образом расходятся.

Штурм

После некоторого времени близких отношений с кем-то любящие маленькие привязанности могут превратиться в раздражающие привычки, как мелочи, которые вы однажды простил стал большим раздражением.

Отношения также могут стать довольно односторонними, поскольку один человек много делает больше бега, а другой расслабляется и позволяет этому случиться. Опять же, для человек, прилагающий усилия, это может довольно раздражать.

Следовательно, отношения могут превратиться из относительно гармоничных в отмечены регулярными несогласиями и резкими спорами.

Это еще один этап, на котором отношения могут разорваться, если вызов к постоянной стабильности не соблюдается.

Иногда отношения могут оставаться в стадии штурма надолго, в результате долгое путешествие по очень каменистой дороге, которая натыкается на неровности и утомляет всех.

Стабилизатор

Если есть еще достаточно обязательств для продолжения отношений, разногласия должны быть устранены или, по крайней мере, перемещены в приемлемо работоспособное опора.

Если штурм был особенно яростным, партнеры могли пострадать. друг друга глубоко.Это может потребовать умышленного примирения с поддержкой со стороны сторонний посредник или какой-либо советник.

Принятие, понимание и искренние извинения являются обычным явлением на этой стадии, поскольку конструктивный диалог, который способствует установлению эффективных долгосрочных отношений в который ни один из них не является чрезмерно доминирующим, и где каждый прилагает усилия для удовлетворения потребности другого.

Этап 5: Разработка обязательств

Наряду с двумя предыдущими фазами могут быть приняты обязательства перед отношения и друг к другу.

Внутренние обязательства

По пути и в определенное время человек обдумывает отношения и их важность и принимает личные решения, чтобы выделить время и усилия, направленные на то, чтобы отношения работали.

Доверие является важным фактором этого — если я вам не доверяю, то я бы подвергал себя риску, если брал на себя обязательства.

Демонстрация приверженности

Когда другому человеку демонстрируется приверженность, это побуждает его также показать свою приверженность в ответ и таким образом углубить отношения.Демонстрация приверженности включает в себя:

• Отдать время другим
• Запись на прием (и прибытие вовремя)
• Разговор с партнером в разговорах с другими людьми
• Оказание эмоциональной поддержки в трудную минуту
• Дарить подарки и иным образом передавать ресурсы другим

Общение

Демонстрация приверженности также дает понять другим людям, что это важные отношения.Когда мы делаем что-то публичным, становится труднее обратно на обязательство.

Формализация обязательства

Есть несколько способов формализации обязательства, и поэтому что усложняет отказ любой из сторон от соглашения. В рекламе В данной ситуации обычно используются контракты. В романтических отношениях обязательства включают совместное проживание, свадьбу и рождение детей.

Разберитесь в этих этапах и посмотрите, имеют ли они смысл в ваших отношениях.Там, где это работает для вас, упростите отношения до того момента, когда вы хотите, чтобы он пошел.

См. Также

Теории стадии обучения

Реализация стратегий удержания

7.3 Реализация стратегии удержания

Цель обучения

1. Объясните стратегии и соображения при разработке плана удержания.

Как мы уже говорили в этой главе, удержание и сокращение текучести кадров имеют первостепенное значение для здоровой организации. Первые шаги — это проведение исследований, таких как расчет текучести кадров, проведение собеседований при увольнении и оценка удовлетворенности сотрудников. Как только это будет сделано, понимание мотивационных теорий и их применение в плане удержания может помочь снизить текучесть кадров. Затем мы можем применить определенные стратегии удержания, чтобы включить их в наши планы, не забывая при этом о нашем бюджете.Некоторые из обсуждаемых стратегий удержания уже обсуждались или будут обсуждаться в отдельных главах, но они, безусловно, заслуживают упоминания здесь как часть общего плана.

Заработная плата и пособия

Как мы знаем из главы 6 «Компенсация и льготы», комплексный план компенсации, включающий не только оплату, но и такие вещи, как медицинские льготы и оплачиваемый отпуск (PTO), является первой стратегией удержания, которую следует рассмотреть. План компенсации должен не только помогать в найме нужных людей, но и помогать удерживать сотрудников.Использование системы диапазонов оплаты труда, в которой уровни компенсации за работу четко определены, является одним из способов обеспечения справедливости во внутренних структурах оплаты труда.

Как мы знаем из этой главы, компенсация — это еще не все. Сотрудник может получать хорошую зарплату и большие выгоды, но все равно не удовлетворяться организацией. Некоторые из соображений, касающихся оплаты труда как способа удержания сотрудников, включают следующее:

1. Введение стандартного процесса. Многие организации не имеют установленных планов оплаты труда, что может привести к несправедливости при приеме на работу (процесс привлечения кого-либо к работе в компании, включая обсуждение и переговоры о компенсации) или предложении повышения заработной платы. Убедитесь, что процесс повышения заработной платы является справедливым и оправданным, чтобы не выглядеть дискриминационным. Это можно решить как в процессе планирования компенсации, так и в плане удержания.
2. Стратегия платной коммуникации. Сотрудники заслуживают знать, как определяется их размер оплаты труда. Прозрачность процесса повышения зарплаты и последующее информирование о процессе могут помочь в процессе планирования удержания.
3. Оплачиваемый выходной. Предлагает ли ваша организация конкурентоспособный PTO? Рассмотрите возможность внедрения системы PTO, основанной на количестве часов, которые работает сотрудник. Например, вместо того, чтобы разрабатывать политику на основе отработанных часов в компании, рассмотрите возможность пересмотра политики так, чтобы за каждые X отработанных часов начислялся PTO.Это может создать справедливость для наемного сотрудника, особенно для тех сотрудников, которые могут работать больше требуемых сорока часов.

Пожалуйста, обратитесь к главе 6 «Компенсация и льготы» для получения дополнительной информации о заработной плате и льготах и ​​проанализируйте, как ваши планы компенсации могут отрицательно повлиять на ваше удержание.

Обучение и развитие

Чтобы удовлетворить наши потребности более высокого уровня, людям необходимо саморазвитие. Специалисты по персоналу и менеджеры могут помочь в этом процессе, предлагая программы обучения внутри организации и оплачивая участие сотрудников в семинарах и программах по развитию карьеры.Кроме того, многие компании предлагают программы компенсации за обучение, чтобы помочь сотруднику получить ученую степень. Dick’s Drive-In, местный ресторан быстрого питания в Сиэтле, штат Вашингтон, предлагает стипендии в размере 18 000 долларов на четыре года сотрудникам, работающим двадцать часов в неделю. Срок ожидания составляет шесть месяцев, и работник должен продолжать работать двадцать часов в неделю. В отрасли с высокой текучестью кадров Dick’s Drive-In может похвастаться одним из самых высоких показателей удержания.

Как бы вы с этим справились?

Вы работаете в небольшой организации в отделе кадров.Один из ваших веб-разработчиков планирует встречу с вами, и во время встречи она говорит, что не видит для нее карьерного роста в организации. В результате она признается, что планирует покинуть организацию, как только сможет найти другую работу. Она один из лучших ваших разработчиков, и вам было бы неприятно ее потерять.

Как бы вы с этим справились?

Автор обсуждает, как бы вы справились с этой ситуацией в этой главе по адресу: https: // api.wistia.com/v1/medias/1348713/embed.

Аттестация

Глава 11 «Оценка сотрудников» касается служебной аттестации. Оценка эффективности — метод, с помощью которого измеряется производительность труда. — это формализованный процесс оценки того, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу. Эффективность этого процесса может способствовать удержанию сотрудников, поскольку сотрудники могут получить конструктивную обратную связь о своей работе, и это может быть возможностью для менеджера работать с сотрудником для определения целей в организации.Этот процесс может помочь обеспечить удовлетворение потребностей сотрудника в самоактуализации высшего уровня, но он также может решить некоторые из мотивационных факторов, обсуждаемых Герцбергом, например, достижения, признание и ответственность.

Отзыв персонала

Насколько важен для вас ВОМ? Как, по вашему мнению, количество PTO повлияет на вашу вероятность принятия одной работы над другой?

Планирование преемственности

Планирование преемственности — процесс выявления и развития внутренних людей, которые могут занимать должности.это процесс выявления и развития внутренних людей, у которых есть потенциал для заполнения должностей. Как мы знаем, многие люди уходят из организаций, потому что не видят карьерного роста или потенциала. Один из способов борьбы с этим в нашем плане удержания — это обеспечить четкий процесс планирования преемственности, который доводится до сведения сотрудников. Планирование преемственности иногда называют скамейкой кадров, потому что в успешных компаниях всегда есть талантливые люди «на скамейке запасных» или готовые выполнить работу, если ключевая должность станет вакантной.Цели большинства планов преемственности включают следующее:

• Определите сотрудников с высоким потенциалом, способных продвинуться на более ответственные должности.
• Обеспечьте развитие этих людей, чтобы помочь им быть «готовыми» к продвижению на новую должность.
• Обеспечьте разнообразие кадрового состава путем создания формального процесса планирования преемственности.

Планирование преемственности должно быть просто плановым.Это позволяет четко информировать сотрудников о том, как они могут развиваться в рамках организации, и помогает им увидеть, какими навыками им следует овладеть до того, как придет время. Глава 8 «Обучение и развитие» предоставит дополнительную информацию о том, как разработать и реализовать план преемственности.

Примеры стратегий удержания в Michels Corporation

В этом видео рассматриваются некоторые «реальные» стратегии удержания, используемые в Michels Corporation, компании, предоставляющей коммунальные услуги.

Гибкое время, работа на дому и каникулы

Согласно опросу Salary.com, возможность работать из дома и гибкий график работы — это преимущества, которые могут побудить сотрудника остаться на своей работе. Реализовать этот тип стратегии удержания может быть сложно, в зависимости от типа бизнеса. Например, розничный торговец может не иметь возможности реализовать это, поскольку торговый представитель должен находиться в магазине, чтобы помогать покупателям. Однако для многих профессий это жизнеспособный вариант, который стоит включить в план удержания и часть баланса между работой и личной жизнью, которую мы обсудим в Разделе 7.3.10 «Баланс между работой и личной жизнью».

Некоторые компании, такие как Recreational Equipment Incorporated, базирующиеся в Сиэтле, предлагают сотрудникам двенадцать недель неоплачиваемого отпуска в год (сверх двенадцати недель, предусмотренных Законом о семейных и медицинских отпусках), чтобы они могли заниматься волонтерством или путешествовать. Кроме того, после пятнадцати лет работы в компании предлагается оплачиваемый творческий отпуск, который включает четыре недели плюс уже заработанный отпуск.

Обучение менеджменту

Как мы обсудим в разделе 7.1.1 «Причины добровольной смены кадров», менеджер может повлиять на желание сотрудника оставаться на работе. Согласно недавнему опросу одного миллиона рабочих, проведенному Институтом Гэллапа, плохой руководитель или менеджер — это причина номер один, по которой люди уходят с работы. Менеджеры, которые запугивают, используют подход теории X, плохо общаются или некомпетентны, могут столкнуться с трудностями в мотивации сотрудников оставаться в организации. Хотя в отделе кадров мы не можем контролировать поведение менеджера, мы можем провести обучение, чтобы улучшить управление.Обучение менеджеров навыкам общения и мотивации — способ решить эту проблему с удержанием. Мы обсудим обучение далее в главе 8 «Обучение и развитие».

Управление конфликтами и справедливость

Восприятие справедливости и того, как организации разрешают конфликты, может способствовать удержанию клиентов. Справедливость результатов Суждение, которое люди делают в отношении результатов, которые они получают, по сравнению с результатами, полученными другими, с которыми они связаны.относится к суждению, которое люди делают в отношении результатов, которые они получают, по сравнению с результатами, полученными другими людьми, с которыми они связаны. Когда люди решают, справедливо ли что-то, они, скорее всего, будут смотреть на процессуальную справедливость, процесс, используемый для определения полученных результатов, или процесс, используемый для определения полученных результатов. Есть шесть основных областей, которые сотрудники будут использовать для определения справедливости исхода конфликта:

1. Последовательность. Сотрудник будет определять, применяются ли процедуры последовательно к другим лицам и в течение определенного периода времени.
2. Подавление смещения. Сотрудник считает, что лицо, принимающее решение, не имеет предвзятости или личной заинтересованности в результате.

Планы удержания

Эффективные высокопроизводительные рабочие системы (HPWS) Набор систематических кадровых практик, которые создают среду, в которой сотрудник более вовлечен и несет ответственность за успех организации. Это название, данное набору систематических методов управления персоналом, которые создают среду, в которой сотрудник более вовлечен и несет ответственность за успех организации.Высокопроизводительная рабочая система — это стратегический подход ко многим вещам, которые мы делаем в HR, включая удержание. Вообще говоря, HPWS вовлекает сотрудников в разработку, проектирование и внедрение процессов, которые лучше подходят для компании и лучше для сотрудника, что увеличивает удержание. На рис. 7.4 «HR-компоненты HPWS» показан пример участия HR в создании этих систем.

Помня о HPWS, мы можем приступить к разработке планов удержания. Первым шагом в этом процессе является понимание некоторых теорий удовлетворенности и неудовлетворенности работой.Затем мы можем собрать данные об уровне удовлетворенности наших нынешних сотрудников. Затем мы можем приступить к реализации конкретных стратегий удержания сотрудников.

Теории неудовлетворенности работой

Существует ряд теорий, которые пытаются описать, что отличает удовлетворенного работника от неудовлетворенного. Хотя вы, возможно, узнали об этих теориях из другого курса, например, об организационном поведении, их стоит рассмотреть здесь, чтобы помочь нам лучше понять удовлетворенность сотрудников с точки зрения управления персоналом.

Прогресс увольнения с работы

Первым шагом к разработке плана удержания сотрудников является понимание некоторых теорий, касающихся удовлетворенности работой. Одна из основных теорий — теория увольнения с работы, разработанная Дэном Фарреллом и Джеймсом Петерсеном. В нем говорится, что люди последовательно развивают набор поведения, чтобы избежать ситуации на работе. Эти формы поведения включают изменение поведения, физическую и психологическую изоляцию.

В зоне изменения поведения сотрудник сначала пытается изменить ситуацию, которая вызывает неудовлетворенность. Например, если служащий недоволен стилем управления, он или она может подумать о переводе отдела. На этапе физического увольнения сотрудник выполняет одно из следующих действий:

• Оставляет работу
• Принимает внутренний перевод
• Начинает отсутствовать или опаздывать

Если сотрудник не может уйти с работы, он или она испытают психологическую изоляцию.Они будут отключены и могут проявлять меньшую вовлеченность в работу и приверженность организации, что может привести к большим расходам для организации, таким как недовольство клиентов.

Рисунок 7.5 Процесс отзыва задания

Хоторнские исследования

Между 1927 и 1932 годами Элтон Мэйо провел серию экспериментов в компании Western Electric Hawthorne Works в Иллинойсе.Мэйо разработал эти эксперименты, чтобы увидеть, как физические факторы и факторы окружающей среды на рабочем месте, такие как освещение и время перерыва, влияют на мотивацию сотрудников.

Это было одно из первых исследований мотивации человека в работе. Его результаты были неожиданными, поскольку он обнаружил, что независимо от того, какие эксперименты проводились, производительность труда улучшалась. Его вывод и объяснение этого состояли в том, что рабочие были счастливы получить внимание исследователей, проявивших к ним интерес.В результате эти эксперименты, рассчитанные на один год, были продлены до пяти лет, чтобы расширить базу знаний о мотивации человека.

Выводы этого исследования применимы к HR и менеджерам даже сегодня. Это говорит нам о том, что наши планы удержания должны включать обучение и другие действия, которые заставляют сотрудника чувствовать себя ценным.

Иерархия потребностей Маслоу

В 1943 году Абрахам Маслоу разработал так называемую теорию мотивации человека.Его теория была разработана в попытке объяснить человеческую мотивацию. Согласно Маслоу, существует иерархия из пяти потребностей, и когда удовлетворяется один уровень потребности, он больше не будет мотиватором. Другими словами, люди начинают с нижней части иерархии и продвигаются вверх. Иерархия Маслоу состоит из следующего:

• Потребности в самоактуализации
• Потребности в уважении
• Социальные потребности
• Требования безопасности
• Физиологические потребности

Физиологические потребности — это наши самые основные потребности, включая пищу, воду и кров.Потребности в безопасности на работе могут включать в себя чувство безопасности в реальной физической среде или безопасность работы. Как люди, у нас есть основная потребность проводить время с другими. Потребности в уважении относятся к необходимости чувствовать себя хорошо. Наконец, потребности в самоактуализации — это потребности, которые нам нужны, чтобы стать лучше.

Выводы его исследования говорят нам, например, что до тех пор, пока удовлетворяются физиологические потребности служащего, повышение заработной платы не может быть мотиватором. Точно так же сотрудники должны быть мотивированы на работе, удовлетворяя все потребности.Потребности могут включать, например, справедливую оплату труда, стандарты безопасности на работе, возможности для общения, комплименты, помогающие поднять нашу репутацию, и возможности обучения для дальнейшего развития.

Двухфакторная теория Герцберга

В 1959 году Фредерик Херцберг опубликовал The Motivation to Work , в котором описал свои исследования, чтобы определить, какие аспекты рабочей среды вызывают удовлетворение или неудовлетворенность. Он проводил собеседования, в ходе которых сотрудников спрашивали, что им нравится и не нравится в их работе.На основе своих исследований он разработал теорию мотивации-гигиены, чтобы объяснить эти результаты.

То, что удовлетворяло сотрудников, было мотиватором, а недовольство — факторами гигиены. Он также сказал, что факторы гигиены не обязательно являются мотивирующими, но, если они не присутствуют в рабочей среде, они фактически вызовут демотивацию. Другими словами, факторы гигиены являются ожидаемыми и предполагаемыми, хотя они не обязательно мотивируют.

Его исследование показало следующие шесть основных факторов мотивации: Часть теории, разработанной Герцбергом, которая утверждает, что некоторые вещи будут мотивировать сотрудника, например, ответственность.:

1. Достижение
2. Признание
3. Сама работа
4. Ответственность
5. Продвижение
6. Рост

Ниже приведены шесть основных гигиенических факторов. Часть теории, разработанной Герцбергом, согласно которой некоторые вещи не обязательно будут мотивировать сотрудников, но вызовут неудовлетворенность, если они отсутствуют:

1. Политика компании
2. Контроль
3. Отношения с менеджером
4. Условия труда
5. Заработная плата
6. Отношения со сверстниками

Значение этого исследования очевидно.Заработная плата, например, внесена в список факторов гигиены. Ожидается справедливая оплата, но на самом деле это не мотивирует кого-то делать свою работу лучше. С другой стороны, программы по дальнейшему развитию сотрудников, такие как программы обучения менеджменту, будут считаться мотиватором. Таким образом, наши планы удержания должны быть сосредоточены на справедливой заработной плате, но если они основаны на мотивационных факторах Герцберга, фактическими мотивами, как правило, являются работа и признание, окружающее выполненную работу.

МакГрегор

Дуглас МакГрегор предложил теорию X-Y в своей книге 1960 года под названием Человеческая сторона предприятия . Теория Макгрегора дает нам отправную точку для понимания того, как стиль управления может повлиять на удержание сотрудников. Его теория предлагает два основных подхода к управлению людьми. Теория X менеджеры Согласно МакГрегору, тип менеджера, который отрицательно относится к мотивации сотрудников, который придерживается авторитарного стиля управления, придерживается следующих фундаментальных управленческих убеждений:

• Обычный человек не любит работу и будет избегать ее.
• Большинству людей нужно угрожать наказанием, чтобы работать над достижением целей компании.
• Обычного человека нужно направлять.
• Большинство работников избегают ответственности.

Теория Y менеджеры Согласно МакГрегору, тип менеджера, который положительно относится к мотивации сотрудников, с другой стороны, придерживается следующих убеждений:

• Большинство людей хотят прилагать усилия на работе.
• Люди будут применять самоконтроль и самоуправление для достижения целей компании.
• Приверженность целям зависит от полученного ожидаемого вознаграждения.
• Люди обычно принимают и приветствуют ответственность.
• Большинство рабочих будут использовать воображение и изобретательность при решении проблем компании.

Как видите, эти две системы убеждений сильно различаются, и менеджерам, которые управляют в соответствии с теорией X, может быть труднее удерживать работников и может наблюдаться более высокая текучесть кадров.В результате наша работа в отделе кадров — предоставлять возможности обучения в области управления, чтобы наши менеджеры могли помочь мотивировать сотрудников. Обучение — важная часть плана удержания. Более подробно это будет рассмотрено в Разделе 7.3 «Реализация стратегий удержания».

Стратегии удержания сотрудников: ключевые методы 39 компаний для удержания талантов

Это тревожный момент, не правда ли?

Когда уважаемый сотрудник говорит вам, что он нашел лучшую возможность?

Удержание сотрудников — одна из самых серьезных проблем, с которыми сегодня сталкиваются компании.Издержки потери ценного сотрудника значительны. Согласно исследованию SHRM (Общество по управлению человеческими ресурсами), поиск и обучение замены уходящему сотруднику может стоить примерно шесть-девять месяцев заработной платы.

Эту цифру нельзя игнорировать, верно?

Однако у этих данных есть и лучшая сторона: сколько ваша компания может сэкономить, если сможет удерживать своих сотрудников дольше? Более низкая текучесть кадров может оказать существенное положительное влияние на вашу прибыль.

Примечание : Ищете способ повысить продуктивность вашей виртуальной команды? Попробуйте TimeDoctor бесплатно в течение 14 дней!

Повышение уровня удержания сотрудников

Как можно повысить уровень удержания сотрудников?

Это непростая задача, но есть так много компаний, которые проделывают потрясающую работу по сохранению своих лучших талантов.

Что, если бы вы могли узнать о стратегиях удержания сотрудников, которые используют эти компании? Это даст вам огромное преимущество в снижении скорости истощения.

Чтобы выяснить, какие стратегии удержания сотрудников работают лучше всего, блог по лидерству SuccessIsWhat в партнерстве с Time Doctor, производственной SaaS-компанией, спросил несколько компаний об их стратегиях удержания сотрудников.

Мы спросили их: : «Какую одну или две ключевые стратегии удержания сотрудников вы используете в своей компании?»

Поиск 39 компаний-спонсоров

Наш руководящий принцип номер один при обращении к компаниям заключался в том, что они должны быть признаны отличными работодателями — компаниями, в которых люди любят работать!

В конце концов, если кому-то нравится работать в определенной компании, естественно, что он / она останется там дольше.

Просто, правда?

Таким образом, мы упомянули два признания: «Лучшие места для работы» Fortune (в который включены списки нескольких стран Северной Америки и Европы) и «Лучшие места для работы» Glassdoor.

И, кстати, мы очень рады, что Glassdoor также участвует в написании этой статьи!

Мы поговорили с самыми разными компаниями с точки зрения отрасли, размера и местоположения.

Например:

Мы разговаривали с компаниями из Северной Америки, Европы и Азии

• Европа — Jaguar Land Rover, Schneider Electric, Hays PLC и т. Д.
• Канада — Ceridian, Manulife и т. Д.
• Азия — Subarna Jurong

Мы обратились к компаниям из разных отраслей

• Технологии — Microsoft, Dell, IBM и т. Д.
• Aviation — Airbus, Southwest Airlines и т. Д.
• Консультации — PwC, EY, Grant Thornton и т. Д.

Малые / средние компании

Мы также поговорили с малыми и средними компаниями, такими как Zendesk и Contently, которые являются частью организации Great Places to Work Список Bay Area.

Вот что руководители этих компаний рассказали нам о своих стратегиях удержания сотрудников (в алфавитном порядке)…

Оглавление: Стратегии удержания сотрудников 39 компаний

(Нажмите на логотип каждой компании или имя участника, чтобы перейти

Стратегии удержания сотрудников 39 удивительных компаний

Вот что руководители этих компаний рассказали нам о своих стратегиях удержания сотрудников… Правила

Кэролайн Кларк
Старший вице-президент, Талант и культура, Северная и Центральная Америка, Accor Hotels

Обширная карьера Кэролайн в индустрии гостеприимства насчитывает более 40 лет.С 1974 года она занимала различные руководящие должности в Fairmont Hotels & Resorts. В своей нынешней должности старшего вице-президента по талантам и культуре Кэролин отвечает за все аспекты человеческих ресурсов для всех брендов в регионе Северной и Центральной Америки.

«Наша философия работы очень проста: мы считаем, что если мы будем хорошо заботиться о наших коллегах, они будут хорошо заботиться о наших гостях, что приведет к их лояльности и хорошим финансовым показателям.Мы знаем, что за каждым прекрасным гостем стоит большой опыт сотрудников и отличная культура. Наши основные ценности уважения и доверия являются основой нашей культуры, которая вселяет в наших людей огромную гордость и преданность.

Наше обещание для гостей AccorHotels — «Приветствуем вас», а обещание для сотрудников — «Почувствуйте себя ценным». Наши коллеги описывают нашу культуру как часть семьи, и приходить на работу каждый день — это все равно что возвращаться домой.

Самым важным фактором удержания является создание у сотрудников опыта, в котором они знают, что их ценят и могут внести положительный вклад, где у них есть право голоса, и их мнение имеет значение, и что у них есть возможности для личного развития и роста, поддерживаемые сильными лидерство.Наши люди — это сердце и душа нашей компании ».

Правила

Карен Паркин
Директор по персоналу, adidas

Карен Паркин является членом совета директоров adidas Group и отвечает за глобальные кадры. С 1997 года она занимала несколько должностей в Adidas.

«Нашей целью является создание уникальной культуры, которая привлекает и удерживает великих людей. В adidas мы верим, что спорт может изменить жизнь.Мы обещаем нашим потребителям, что спорт лежит в основе всего, что мы делаем, и что мы вдохновляем и помогаем тем, кто хочет изменить мир к лучшему, используя силу спорта. Я твердо верю, что именно это привлекает как наших потребителей, так и наших сотрудников.

Мы сосредоточимся на реализации четырех столпов нашей кадровой стратегии: привлечение и удержание великих талантов в «важные моменты», культивирование вдохновляющих примеров для подражания, привнесение свежих и разнообразных взглядов и создание атмосферы, позволяющей каждому в организации работать еще более гибко и творчески, чтобы изменить мир к лучшему.

На более индивидуальном уровне мы хотим создавать «важные моменты» для наших сотрудников, активно поддерживая их на важных этапах их карьерного пути — независимо от того, на каком этапе они находятся в своей жизни. Наши проекты и мероприятия, связанные с людьми, структурированы таким образом, что они положительно влияют на эти особые моменты.

Одним из конкретных примеров является показатель NPS сотрудников, который мы собираемся представить как средство измерения культуры, опыта сотрудников и здоровья организации.Мы уже ежедневно измеряем NPS, чтобы определять настроения потребителей во всем мире, и считаем, что нам нужно прислушиваться к своим людям с такой же строгостью.

Другой пример — наша новая система лидерства, которую мы только что запустили. Он четко определяет, как выглядит отличное лидерство для Adidas, и напрямую вытекает из нашей культуры и основных моделей поведения, которые мы определили для наших сотрудников (креативность, сотрудничество, уверенность). Он пронизывает все, что мы делаем: то, как мы проводим собеседования с кандидатами, как мы отбираем кандидатов для программ развития, и наши предложения по обучению и обучению.”

Правила

Рик Карнофски
Старший вице-президент по персоналу — Aegis Living

Старший вице-президент по связям с персоналом, компенсация сотрудников, подбор персонала Рик Карнофруски отвечает за , компенсация работникам и управление рисками для всех сообществ Aegis Living на западном побережье. Рик имеет более чем 25-летний опыт работы в сфере управления персоналом, а также разнообразный опыт работы в сфере медицинского оборудования, фармацевтики, телекоммуникаций и технологий.

«Я знаю, что у компаний есть несколько отличных программ удержания, но я думаю, что их успех может быть ограничен по масштабам, если у вас нет основы… то есть культуры компании.
Люди проводят 1/3 своей бодрствующей жизни на работе. Нам нужно заставить их чувствовать себя воодушевленными, мотивированными и знать, что они добавляют ценность тому, что они делают каждый божий день. Эта культура воплощает в себе прием на работу замечательных людей на всех уровнях, наличие вариантов карьеры, признание и вознаграждение, понимание того, что от них ожидается, и возможность действительно прислушиваться к их отзывам.

Лучшая программа удержания для компании — это культура, которая объединяет, вовлекает и вдохновляет ее сотрудников. Если этого нет, то какую пользу принесет вашей компании официальная программа удержания? Развивайте культуру, которая выявляет лучшие качества в людях, а не в людях, которые приходят на работу только за зарплату ».

Правила

Тьерри Бариль
Директор по персоналу — Airbus

Тьерри Бариль был назначен директором по персоналу Airbus 1 июня 2012 года.Кроме того, Барил продолжает работать в должности директора по персоналу Airbus для коммерческих самолетов. Он присоединился к Airbus Commercial Aircraft в 2007 году в качестве исполнительного вице-президента по кадрам и члена исполнительного комитета Airbus Commercial Aircraft, отвечая за определение и реализацию стратегии управления персоналом в масштабах всей компании, повышение интеграции и вовлеченности сотрудников.

«За последние десять лет Airbus продемонстрировал значительный рост во всем мире. В Airbus в настоящее время работают 134 тысячи сотрудников с паспортами из 135 стран.Этого мотивирующего и откровенно увлекательного мультикультурного аспекта компании достаточно, чтобы привлечь и удержать множество людей. Но по мере того, как мы росли в размерах, мы росли и в наших способностях. По сравнению с тем, что было всего 10 лет назад, сейчас мы собираем коммерческие самолеты на трех континентах, где раньше был только один. И мы больше не только о самолетах, но и о вертолетах, спутниках и услугах, которые затрагивают практически все аспекты авиации и космонавтики.

В последнее время огромным фактором, привлекающим новых сотрудников, является наше инновационное развитие.У нас есть команды в Европе и США, которые стремятся разрушить нашу отрасль, прежде чем кто-то нас превзойдет. Голубое небо, высокотехнологичные разработки, стремительно выходящие за рамки концепции в реальность, создают новейшую отличительную черту бренда Airbus. Мы больше не занимаемся только самолетами. В нашем репертуаре — большие данные, дроны, машинное обучение и разработка программного обеспечения.

В то время как эволюция нашей бизнес-модели продолжает привлекать и удерживать новых и существующих членов команды, это сочетание расширения платформы с множеством классических и передовых программ управления персоналом, которые образуют полный пакет, оптимизируя нашу репутацию как компания.

Нашим сотрудникам рекомендуется переходить из бизнес-единиц Airbus для работы в коммерческих самолетах, вертолетах для оборонной или космической деятельности по всему миру, повышая их квалификацию.

Airbus предоставляет инструменты и рекомендации для максимального повышения производительности отдельных лиц, что, в свою очередь, приносит пользу компании. Мы полностью разделяем мнение о том, что люди, а не работа. Признание сотрудников является многоуровневым, внутренние и внешние программы позволяют увидеть самых эффективных сотрудников компании.Хотя зарплаты и льготы различаются в зависимости от географического положения, они всегда являются одними из лучших в отрасли.

Каждому сотруднику предоставляется доступ к высшим руководителям, как напрямую, так и в цифровом формате, что позволяет сформировать у сотрудников Airbus во всем мире представление о том, что они являются частью команды и действительно имеют право голоса в развитии компании ».

Правила

Кирсти Джилл
Исполнительный вице-президент, люди — ARM

Кирсти присоединилась к ARM в 2002 году и занимала различные руководящие должности в команде по персоналу, включая вознаграждение руководителей, вознаграждение , Службы и системы управления персоналом.Она известна своими достижениями в разработке программ, которые обеспечивают высокую производительность, высокую вовлеченность и прогрессивные организации. В ARM она сосредоточена на создании рабочего места, где люди любят сотрудничать, поощряется рост и процветание инноваций, и все это делается уникальным способом ARM.

«Развитие передовых технологий, которые влияют на мировое общество к лучшему, является хорошей отправной точкой для стратегии удержания. В ARM это дает нашим сотрудникам сильную, значимую цель и интересную работу, которой они могут заниматься, что, безусловно, помогает нам выделиться на рынке.

Культура в ARM — это сотрудничество, трудолюбие и скромность, и это очень помогает нам как привлекать, так и удерживать лучшие таланты. Однако люди, работающие в ARM, могут выбирать, где им использовать свои таланты, и поэтому нам необходимо создать убедительное предложение, выходящее за рамки предлагаемой нами зарплаты или пакета услуг. Для нас подход заключается в том, чтобы обеспечить людям как захватывающую карьеру, так и ту жизнь, которую они хотят без работы — по сути, позволяя нашим людям «работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать».”

Это означает развитие людей для полного раскрытия их потенциала на работе, а также предоставление им гибкости для реализации своих увлечений вне офиса. Мы поддерживаем это с помощью гибкого банка, в котором сотрудники могут распределять и использовать свое время так, как им удобно. Независимо от того, изучают ли они новый язык, собираются ли они в тренажерный зал или проходят техническую подготовку по новому языку программирования, все дело в гибкости.

Вы также можете увидеть эту поддержку в действии через неформальную гибкую рабочую среду, высокий доверительный подход к выполнению работы, творческий отпуск для перерыва, волонтерскую деятельность, открытые разговоры о семьях и интерес к тому, что наши люди делают вне работы .Мы активно призываем людей быть самими собой, а ARM — переосмыслить то, чем может быть работа ».

Правила

Расс Хейджи
Партнер и главный менеджер по персоналу — Bain & Company

В качестве партнера и международного директора по талантам в Bain & Company компания Russ Hagey осуществляет подбор персонала. , профессиональное развитие, обучение и кадровые функции для глобального персонала фирмы.

«Наше« сообщество команд »лежит в основе усилий Bain & Company по удержанию сотрудников. Это обязательство является центральной частью нашей миссии, но мы также воплощаем его каждый день на всех уровнях и ролях в фирме посредством дублирования усилий по взаимодействию — от участия в команде клиента, оказывающей влияние, до надежных программ, охватывающих наставничество и спонсорство. разнообразие и инклюзивность, глобальное обучение и мобильность, а также дух товарищества и профессиональное развитие в офисе.

Кроме того, мы внимательно следим за постоянным совершенствованием и активной командной обратной связью. Это пересечение и непрерывность этих усилий, которые создают паутину связей, более сильных, чем любое отдельное усилие. Мы считаем, что это означает культуру и удержание, за которые Bain ценят и ценят наши клиенты ».

Правила

Люсиана Амаро
Вице-президент по развитию талантов и стратегии — BASF

Люсиана Амаро является вице-президентом отдела кадрового развития и стратегии Корпорации BASF. .На своей нынешней должности она отвечает за управление талантами в Северной Америке, развитие лидерских качеств, укомплектование персоналом и отношения с университетами, планирование персонала, обучение и развитие, организационное развитие и управление изменениями.

«В BASF мы считаем, что успех нашего бизнеса зависит от индивидуального успеха каждого из наших сотрудников. Наш разнообразный бизнес-портфель и глобальное присутствие позволяют нам распознавать, развивать и использовать уникальные способности, навыки и опыт сотрудников.

Удержание сотрудников для нас — это гораздо больше, чем просто привлекательный компенсационный пакет и приятные льготы, хотя они у нас тоже есть! Он начинается с создания инклюзивной среды, в которой сотрудники чувствуют, что они и их работа имеют значение, и где они могут вносить свой вклад и расти на рабочих местах, которые являются совместными и безопасными.

Наша философия развития — «Талант в каждом», поэтому все наши сотрудники могут получить доступ к обширному портфелю предложений для непрерывного обучения, таких как наставничество, программы обучения, бизнес-симуляции, возможности для проектов, группы ресурсов для сотрудников и многие другие.Чтобы узнать больше, посетите сайт basf.com/careers »

Правила

Ричард Кальдера
Старший вице-президент по кадрам — Bayer

Ричард Дж. Кальдера был старшим вице-президентом Отдел кадров США в Bayer с 2012 года. Г-н Кальдера имеет более 30 лет многонационального опыта работы на уровне подразделений и корпораций в ведущих международных компаниях.

«Байер богат профессиональными проблемами, разнообразными ролями и карьерными возможностями.Мы предлагаем широкий спектр возможностей для всей организации, чтобы реализовать профессиональные устремления сотрудников и полностью раскрыть их потенциал. У нас есть сильные люди и мы нацелены на развитие, используя различные подходы, которые помогают нам сохранять таланты. Вот лишь два из этих подходов:

«Мы используем Центры оценки и развития, которые изучают личные сильные стороны и возможности развития сотрудников в контексте требований к лидерству. Сотрудники проходят оценку в нескольких ситуациях, которые отражают различные проблемы лидерства, при подготовке к более высоким руководящим ролям.Это дает сотрудникам полное представление об их потенциале и готовности к будущим руководящим должностям, помогая им наметить лучший карьерный путь в Bayer. Одна из уникальных особенностей этой программы — прямое участие старших руководителей, которые действуют в качестве наблюдателей и тренеров, подчеркивая приверженность старших руководителей развитию наших сотрудников.

«Кроме того, являясь крупной международной компанией, мы предлагаем возможности развития сотрудников посредством краткосрочных и долгосрочных командировок за границу.Эти возможности дают сотрудникам более широкое понимание и перспективу бизнеса, открывая им перспективные возможности для карьерного роста в различных частях организации ».

Правила

Даниэла Лоре
Директор по маркетингу персонала и управлению отношениями с талантами — Bosch

Даниела Лоре занимает должность директора по маркетингу и управлению талантами в Bosch с 2014 года Германия.До прихода в Bosch в 2009 году в отдел маркетинга и продаж она несколько лет работала в OEM-компании в области маркетинга и коммуникаций.

«Наш основной драйвер удержания — это значимая работа. Более 80 процентов из 390 000 сотрудников по всему миру гордятся тем, что работают в Bosch. Наши люди работают над стоящими делами, такими как будущее мобильности или интернета вещей. Они формируют связанный мир завтрашнего дня с помощью технологий, которые улучшают жизнь людей.

А поскольку существует широкий выбор различных функциональных областей, отраслей и организационных структур (будь то в рамках традиционной иерархии, проектов или стартапов), сотрудники могут эффективно менять работу, не меняя своего работодателя.”

Rules

Тина Джонс
Старший вице-президент, Global HR — Cadence

Тина Джонс — старший вице-президент по глобальным ресурсам в Cadence Design Systems, где она руководит культурная стратегия для стимулирования роста компании.

«Нашим ключевым отличием, когда дело доходит до удержания наших сотрудников, является культура, которую мы создали. Когда вы даете сотрудникам возможность бросить вызов самим себе и расти, работая в среде, где ценится открытость и сотрудничество, вы часто можете удержать талантливых, преданных делу людей, которые хотят строить свою карьеру вместе с вами.

Мне кажется, Cadence справилась с этим хорошо. В Cadence 41% сотрудников работают в компании более десяти лет, и уровень выбытия сотрудников значительно ниже отраслевых стандартов. Я связываю это с нашей культурой «One Cadence — One Team» и нашим стремлением сделать Cadence местом, где сотрудники гордятся своей работой и чувствуют, что они могут оказать влияние посредством значимой работы ».

Правила

Лиза Стерлинг
Директор по персоналу — Ceridian

Лиза Стерлинг — директор по персоналу в Ceridian, сосредоточенная на реализации глобальной стратегии организации в сочетании с глобальным видением. компании Dayforce Talent Management.Признанный идейный лидер на рынке и клиентура Ceridian, Лиза искренне увлечена людьми и продуктами и продвигает новые способы их объединения для достижения бизнес-результатов. Следуй за ней @lisamsterling.

«Создание сильной рабочей силы и завидной культуры на рабочем месте — это не только наем правильных людей — хотя это, безусловно, только начало. Речь также идет о принятии на себя обязательства — как организации — постоянно инвестировать в опыт сотрудников.Это означает предоставление сотрудникам возможностей для образования, опыта и контактов на постоянной основе, помогая им приобретать новые навыки и развивать свой карьерный потенциал.

Компании также должны иметь формальный процесс и передовой опыт для перевода людей на новые роли в существующей организации. Поскольку люди меняют работу чаще, чем раньше, внутренний рост сотрудников за счет новых ролей, обязанностей и функций является фантастическим способом сохранить таланты и сформировать новых лидеров.

Прежде всего, организации и их руководители не должны упускать из виду важность создания наделенных полномочиями сотрудников. Организация, допускающая гибкость; который побуждает людей участвовать в жизни своих сообществ вне работы; который предоставляет людям возможность вносить непосредственный вклад и который признает людей за их вклад, несомненно, намного лучше будет поддерживать мотивацию и энтузиазм людей возвращаться к работе каждый день, выкладываться на полную и даже выходить за рамки того, что от них просят.

Технология управления человеческим капиталом (HCM) может использоваться организациями не только для привлечения, развития, управления и оплаты людей, но также для создания отличных команд и стимулирования вовлеченности сотрудников посредством взаимодействия, общения и сотрудничества ».

Правила

Николь Олвер
Глава отдела кадров — Содержательно

Николь, обладающая разносторонним опытом в области международного развития, музыки и технологий, любит дезориентировать австралийку. HR-пространство, поиск новых способов заинтересовать людей приходом на работу и возвращение «человека» в отдел кадров.

«Компания Contently была основана шесть лет назад с миссией помогать брендам рассказывать интересные истории с помощью оригинального контента премиум-класса, и нам повезло, что некоторые действительно удивительные люди разделяют это видение.

Одно из моих любимых льгот, которые мы предлагаем, — это двухмесячный оплачиваемый творческий отпуск для сотрудников, которые работают в Contently в течение пяти лет, и наша первая волна творческих отпусков уже началась. Для некоторых это шанс совершить тяжелое путешествие: наш соучредитель Шейн Сноу недавно вернулся с Бали, Медельина и Сиднея, а наш директор по счетам Роб Хабер скоро отправится исследовать национальные парки на западе, в том числе Йеллоустон, Гранд-Каньон, секвойи и нарисованная пустыня.Для других это шанс совместить время простоя с преследованием сторонних страстей: нашему вице-президенту по контенту Сэму Слотеру понадобилось два месяца, чтобы играть на гитаре, пока он изучал Джошуа Три со своей собакой Чарли, а наш генеральный директор Джо Коулман применил более домашний подход, совмещая свой творческий отпуск. с его отпуском по уходу за ребенком, чтобы поприветствовать своего сына.

Но удивительные льготы начинают действовать не только через пять лет. Также мы предлагаем всем сотрудникам неограниченный отпуск и гибкий график работы. Такая гибкость без стресса может изменить правила игры для молодых профессионалов, уравновешивающих жизнь в городе.Наш арт-директор недавно потратил полдня, чтобы поболеть за своего сына на его Дне поля, а наш партнер по талантам прошлой зимой провел две недели в Сингапуре, работая удаленно, чтобы отпраздновать китайский Новый год со своей семьей. Отсутствие необходимости беспокоиться о времени отпуска также позволяет нашей команде оставаться в здравом уме в пик свадебного сезона — выбор свадеб для посещения — непростое дело, и вам не нужно добавлять в него время отпуска.

Для меня управление человеческими ресурсами всегда было буквально преследованием, а самый ценный ресурс организации — это буквально ее люди.Разработка преимуществ и систем, которые гарантируют, что каждый человек в Contently чувствует себя ценным, — это не только личная радость, но и стремление, имеющее хороший бизнес-смысл ».

Правила

Дженн Сааведра
Вице-президент по талантам и культуре — Dell

Дженн Сааведра, доктор философии, занимает должность старшего вице-президента организации Dell по талантам и культуре. Работа этого отдела кадров сосредоточена на разработке стратегии и методов подписи, охватывающих то, как руководители компании могут создать продуктивную рабочую среду и здоровую корпоративную культуру, в конечном итоге способствуя повышению ценности для клиентов и достижению более высоких результатов в бизнесе.Ее видение и лидерство в экосистеме талантов и культуры компании основаны на использовании исследований и прогнозной аналитической информации.

«Вам нужны большие уши.

По сути, вам нужно начать с понимания культуры, необходимой членам вашей команды для победы. В нашей компании это означало обширные исследования. Как Майкл Делл скажет о том, что клиенты лучше понимают, нужно иметь большие уши.

Мы приняли это чувство близко к сердцу и внутри компании, когда разработали Культурный кодекс Dell.Мы обратили наши коллективные уши в сторону членов команды, чтобы определить нашу культуру как движущую силу того, как мы ведем бизнес, выходим на рынок, эффективно работаем вместе и обеспечиваем вдохновляющее лидерство. То, что мы услышали, воодушевило и во многом повлияло на разработку нашего Кодекса корпоративной культуры. Результаты нашего исследования, основанного на обратной связи с членами команды, привели к созданию мощного набора ценностей, убеждений и принципов лидерства, которые объединяют нас и создают отличное место для работы. Проще говоря, наш культурный кодекс описывает то, как мы руководим, вдохновляем и работаем вместе, чтобы создавать ценности для наших клиентов, сообществ и наших людей.

Неудивительно, что я считаю, что каждый аспект корпоративной культуры, таланта и стратегии лидерства требует тщательного анализа. Наш главный директор по персоналу подробно рассказывает о том, как мы помогаем нашим лидерам стать лучшими менеджерами, уделяя особое внимание лидерским качествам, которые наиболее важны для наших сотрудников. Только благодаря обширным исследованиям мы смогли выявить, что вовлеченность, гордость и оптимизм членов команды упали более чем на 30%, когда они превратились из вдохновляющего лидера в скучного.

Прислушиваясь к мнению наших сотрудников, мы смогли развеять мифы о лидерстве для наших лидеров, определив конкретные принципы лидерства, которые больше всего вдохновляют наши команды. Например, мы можем показать, что из наших семи принципов лидерства дальновидность и самоотверженность — два принципа, которые в настоящее время имеют наибольшее значение для членов команды Dell ».

Правила

Джеки Симмондс
Группа специалистов — easyJet

Джеки присоединился к easyJet в январе 2016 года в качестве директора по персоналу группы.Джеки — опытный специалист по персоналу, который согласовал стратегии развития талантов, развития, отношений с сотрудниками и вовлечения как на местном, так и на глобальном уровне. Она также руководила крупномасштабными программами организационных преобразований и имеет опыт слияний, поглощений и создания совместных предприятий.

«В easyJet мы верим, что работа в открытой, честной среде, в которой ценится личный вклад, имеет большое значение для их сохранения.

Кроме того, жизненно важную роль играют регулярные оценки и ориентация на развитие людей, особенно тех, кто обладает высоким талантом и которые могут подвергаться наибольшему риску удержания, поэтому мы можем гарантировать, что они полностью осведомлены о возможностях, доступных им в easyJet. .”

Правила

Нэнси Альтобелло
Глобальный заместитель председателя по талантам — EY

Нэнси берет на себя огромную ответственность за то, чтобы EY находила и удерживала лучших специалистов по всему миру. Адаптация практики найма, развитие лидеров, акцент на D&I и создание сильной культуры на рабочем месте для более чем 250 000 сотрудников по всему миру также входят в число ее главных приоритетов. Нэнси начала свою 37-летнюю карьеру в EY в области бухгалтерского учета, поднявшись по служебной лестнице и получив ряд руководящих должностей.Под руководством Нэнси в отделе талантов EY теперь входит в число ведущих международных компаний, а совсем недавно Universum и Fortune назвали ее компанией по оказанию профессиональных услуг №1 в мире.

«Поскольку мы более четко обозначили нашу цель — построение лучшего рабочего мира — мы увидели резкое улучшение найма и удержания людей.

Мы измеряем вовлеченность наших сотрудников и их связи с фирмой каждые два года в рамках глобального опроса персонала.Результаты опроса показывают, что наши сотрудники, мотивированные видением будущего EY, выросли на 9 пунктов, а понимание нашей стратегии и их роли в ее достижении — на 15 пунктов. Наличие цели дает нашим 250 000 человек по всему миру энергию, а ясное понимание наших амбиций помогает превратить эту энергию в результаты ».

Правила

Дженнифер Хьюлетт
Глава отдела кадров — Эрикссон Северная Америка

Дженн Хьюлетт пришла в Эрикссон в 2015 году в качестве главы отдела кадров и организации в Северной Америке.Она базируется в Плано, штат Техас, и отвечает за все стратегические направления и деятельность в области управления персоналом в поддержку 14 000 сотрудников в США и Канаде.

«Культура нематериальна, но это огромная часть нашей стратегии удержания». Мы продвигаем баланс между работой и личной жизнью, инновации и создание условий для совместной работы. Наши отличные преимущества, которые являются низкими или бесплатными для наших сотрудников, и наша ориентация на благополучие являются ключевой стратегией удержания. Эрикссон — поистине глобальная компания, и наши карьерные возможности позволяют нашим сотрудникам делать глобальную карьеру в разных странах и подразделениях, выполняя работу, которая действительно меняет мир.”

Правила

Мишель Вагнер
Старший вице-президент по работе с персоналом — Evernote

Мишель Вагнер является старшим вице-президентом Evernote по работе с персоналом в Evernote. Она обладает 20-летним опытом работы и твердо убеждена, что понимание бизнеса компании и культуры ее сотрудников — это минимум для создания заинтересованной рабочей силы.

«В Evernote мы считаем, что команда, которую вы создаете, — это компания, которую вы создаете; Важно, чтобы наши сотрудники чувствовали, что они работают над общей миссией. Наша философия удержания сотрудников заключается в том, чтобы прислушиваться к сотрудникам и предоставлять им все ресурсы, которые им необходимы, чтобы показать себя как можно лучше и сделать свою работу наилучшим образом. Мы инвестируем в развитие Evernoters как в личном, так и в профессиональном плане — мы называем это «заботой о стаде».

Мы предлагаем широкий спектр преимуществ, начиная от интеллектуальных, финансовых, медицинских и заканчивая обучением и развитием новых навыков — это больше, чем просто намек на слона в логотипе Evernote или хитрый слоган.Это рамки и философия, по которым мы живем. Мы также инвестируем в создание мест для Evernoters, чтобы на регулярной основе делиться отзывами посредством ежеквартальных опросов, встреч с вопросами и раз в две недели All-Hands, чтобы наши сотрудники были услышаны, чувствовали связь с Evernote и вносили свой вклад . Мы считаем, что All-Hands — отличный форум для обмена информацией и сбора отзывов, на котором присутствуют сотрудники со всего мира ».

Правила

Кармел Гэлвин
Директор по персоналу — Glassdoor

Кармен отвечает за руководство всеми международными функциями в Glassdoor и обладает почти 25-летним обширным опытом. HR из информационных, технологических и финансовых отраслей в таких компаниях, как Advent Software, Deloitte, Visa, IBM и других.Ее опыт включает в себя особое внимание к коучингу для руководителей и руководителей, развитию организационной культуры и программ взаимодействия с сотрудниками.

«В Glassdoor мы уделяем большое внимание обратной связи с сотрудниками, что означает, что мы действительно прислушиваемся к нашим сотрудникам, а затем вносим изменения, чтобы поддерживать их вовлеченность и продуктивность. Это не только влияет на удержание сотрудников, но также помогает привлекать новые таланты, поскольку показывает потенциальным сотрудникам, что они будут услышаны и оценены в Glassdoor.

Мы знаем, что у людей сейчас есть большой выбор в отношении того, где им идти работать, и, прислушиваясь к нашим сотрудникам и используя их отзывы для улучшения, мы не только задействуем наши таланты, но и сохраняем их при себе.

Мы призываем наших сотрудников откровенно делиться отзывами о нашей собственной платформе Glassdoor. Мы обнаружили, что это чрезвычайно полезно, и призываем всех работодателей использовать Glassdoor, чтобы лучше понять, что сотрудники на самом деле чувствуют в своей организации ».

Правила

Дженн Барнетт
Глава отдела кадров — Грант Торнтон

Дженн — руководитель отдела взаимодействия с людьми в Grant Thornton UK LLP, возглавляя команду, направленную на создание команды опыта, внедрения моделей поведения и способов работы, позволяющих людям работать и развиваться в духе общего предприятия, открывая возможности роста и возможностей для наших клиентов.Дженн обладает обширным опытом в масштабных программах трансформационных изменений и организационного дизайна, в коучинге руководителей и развитии лидерских качеств.

«Ключ к удержанию сотрудников — это наша культура. Наши люди остаются, потому что им нравится наша культура, и их поощряют расти и реализовывать свой потенциал.
Мы потратили время, помогая нашим людям понять нашу цель и их связь с ней, что создает большее чувство принадлежности. Наш общий корпоративный подход означает, что мы даем право голоса всем нашим сотрудникам независимо от стажа работы, позволяя им работать вместе ответственно и получать большую прибыль, тем самым вызывая чувство сопричастности и гордости.

При привлечении новых людей мы фокусируемся на найме людей, которые вписываются в нашу культуру, которые действительно понимают наши ценности и принципы совместного предприятия; это так же важно, если не больше, чем один талант «.

Правила

Стив Орр
Региональный управляющий директор — Hays PLC

В 1999 году Стивен присоединился к специалисту по подбору персонала Hays в качестве помощника финансового директора в Hays Construction & Property and Hays Education & Property and Hays.В 2011 году Стивен перешел из финансового отдела в операционную, когда был назначен управляющим директором Hays London Construction & Property и государственного сектора. В 2013 году Стивен был назначен управляющим директором Hays London & The South.

«В Hays мы инвестируем в обучение и развитие, чтобы поддерживать карьерный рост сотрудников во всех областях. Тем самым мы создаем культуру, в которой люди хотят работать и продолжать свою карьеру.

В свою очередь, мы ожидаем, что сотрудники будут искренне стремиться к развитию своей карьеры, и что обучение лично для них важно.Наше обучение является ведущим в отрасли, предлагая сочетание стилей обучения, подходящих для разных людей и требуемых типов обучения.

Сотрудники хотят, чтобы их роль бросала вызов своим сотрудникам, поэтому обеспечение того, чтобы наши сотрудники знали о путях карьерного роста и возможностях развития — как в их командах, так и в бизнесе Великобритании и во всем мире, — помогает повысить уровень вовлеченности.

Мы также осознаем, что разные поколения хотят разных вещей от своей карьеры и своих работодателей, поэтому, если нам нужна заинтересованная рабочая сила, нам нужно убедиться, что мы соответствуем их мотивам и ожиданиям.Например, молодое поколение хочет знать, что оно делает что-то стоящее, поэтому мы стараемся показать важность того, что мы делаем, в наших стратегиях развития талантов ».

Правила

Сэм Лада
Вице-президент по персоналу, IBM Cloud and Talent — IBM

Сэм Лада — вице-президент по персоналу быстрорастущего облачного бизнес-подразделения IBM. Он также возглавляет глобальную организацию управления талантами IBM, включая поиск талантов, управление персоналом, аналитику персонала, управление производительностью и профессиональное развитие.

«Мы очень сосредоточены на связи между удержанием сотрудников и продвижением по службе. В любой конкретный год около 20% наших сотрудников перейдут на новую должность или займут новую должность в другом подразделении IBM.